Фільчак Світлана Олександрівна Навчально-науковий інститут “Вища школа економіки та менеджменту” (ІЕМ) Факультет менеджменту (ФМ) Кафедра управління персоналом і економіки праці (УПЕП) Спеціальність: “Управління персоналом і економіка праці” (УПЕП) Тема випускної роботи: “Розвиток персоналу” Науковий керівник: к.е.н., доцент кафедри УПЕП Чумаченко Олена Володимирівна

Реферат

з теми випускної роботи

“Розвиток персоналу”

Необхідність постійного розвитку й навчання персоналу в цей час продиктована безперервним розвитком науки й техніки, їхнім постійним впровадженням у всіх сферах життєдіяльності, появою нових запитів споживачів, зростаючою конкуренцією на ринку виробництва й надання послуг, динамічним розвитком організацій, освоєнням нових напрямків діяльності. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення та зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг. Саме через це розвиток персоналу актуальне питання у наш час.

Мета роботи – вдосконалити моделі оцінки ефективності розвитку персоналу шляхом розробки нової комплексної.

У зв’язку з цим, поставлені наступні задачі:

1. Розглянути професійний розвиток і навчання персоналу.

2. Розробити ефективну систему навчання.

3. Оптимізувати витрати на розвиток персоналу.

4. Дослідити різноманітні методи оцінки результативності підготовки персоналу.

Об’єкт дослідження – розвиток персоналу.

Предмет дослідження – методи оцінки ефективності розвитку персоналу.

Методи дослідження: аналіз, порівняння, систематизація, узагальнення, прогнозування.

Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами: кваліфікаційна робота магістра виконувалася протягом 2010 – 2011 рр. відповідно з науковими напрямками кафедри “Управління персоналом і економіка праці” ДВНЗ “Донецький національний технічний університет”.

Наукова новизна: розробити комплексний метод для оцінки ефективності навчання персоналу.

Заплановані практичні результати:

1. Розробити ефективну систему навчання для різних категорій персоналу.

2. Розробити комплексний метод для оцінки ефективності навчання різних категорій персоналу.

3. Застосування розробленої методики для оцінки ефективності навчання персоналу в різних галузях економіки.

Огляд досліджень і розробок за темою

Вважається, що економічний ефект від інвестицій у розвиток персоналу вище, ніж від вкладень у засоби виробництва. Дослідження показують, що збільшення витрат на тренінг працівників на 10 % дає приріст продуктивності праці, рівний 8,5 %, у той час як таке ж збільшення капіталовкладень – тільки 3,8 %. [6] У Західній Європі інвестиції в людський капітал забезпечують близько 75 % приросту національного багатства. [2, с. 151 – 152]

Міжнародна практика показує, що на розвиток персоналу необхідно витрачати 5 – 10 % фонду заробітної плати. [1, с. 236]

Провідні організації витрачують на професійний розвиток своїх співробітників значні кошти – від 2 до 10 % фонду заробітної плати, що для такої компанії, як “Дженерал моторс”, складає суму, що перевищує 1 млрд. дол. США в рік. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності. Після освоєння 40-годинної програми розвитку навичок ведення переговорів і місячного стажування в англійському відділенні своєї компанії комерційні агенти московської філії багатонаціональної компанії підвищили обсяг реалізації з 2 до 2,7 млн. дол. США на місяць. [8]

Н. Том під системою розвитку персоналу розуміє цілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх та прив’язаних до конкретних робочих місць елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації працівників даного підприємства відповідно до завдань розвитку самого підприємства і потенціалу та нахилів співробітників. У свою чергу, Р. Марра і Г. Шмідт розглядають розвиток персоналу як навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Таке розуміння дещо звужує «системне» розуміння розвитку персоналу, але не заперечує думки Н. Тома.

Ширше розглядають це поняття російські вчені, зокрема А.Я. Кібанов. На їхню думку, розвиток персоналу – це сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом у сфері навчання персоналу організації, його перепідготовки і підвищення кваліфікації. Ці заходи охоплюють питання професійної адаптації, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточної періодичної оцінки кадрів, планування ділової кар’єри та службово-професійного просування кадрів, роботи з кадровим резервом.

Таким чином, розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх для виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами, пов’язаними з оцінюванням кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванням трудової кар’єри робітників і фахівців, стимулюванням розвитку персоналу тощо. [7, с. 16 – 17]

Професійний розвиток особистості, розвиток персоналу належать до основних показників прогресивності суспільства, вирішальних важелів науково-технічного прогресу. Тому в країнах з розвинутою ринковою економікою дедалі більше компаній перебирають на себе ініціативу щодо подальшого розвитку персоналу своїх організацій. Планування та організація розвитку персоналу стають важливими функціями служби управління персоналом. Наслідування Україною цього прикладу є обов’язковою умовою забезпечення в державі сталого економічного зростання. [7, с. 20]

Потреба в професійному розвитку обумовлена необхідністю пристосуватися до змін зовнішнього середовища, новим зразкам техніки й технології, стратегії й структурі організації, задачею освоєння додаткових видів діяльності. Сьогодні більше 85 % опитаних японських менеджерів на перше місце серед своїх задач ставлять розвиток людських ресурсів. І це не випадково, тому що фірми, що здійснюють розвиток співробітників, мають у цілому вдвічі більш високі показники, чим інші. [1, с. 235]

Основним напрямом професійного розвитку є професійне навчання – процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. Формально професійний розвиток є ширше поняття, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчання виконують одне завдання – підготовку персоналу до виконання ним своїх обов’язків. Різниця в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби підприємства, а професійний розвиток – на майбутнє і є більш фундаментальним. [4, с. 94]

Розрізняють 3 види навчання. Підготовка кадрів – планомірне й організоване навчання й випуск кваліфікованих кадрів для всіх галузей людської діяльності, які володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок і способами спілкування.

Підвищення кваліфікації кадрів – навчання кадрів з метою вдосконалення знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку зі зростанням вимог до професії або підвищенням у посаді. [3] Слухачі системи підвищення кваліфікації мають певні знання, уміння та практичні навички з обраної професії, тому вони критично ставляться до організації та змісту навчання, намагаються одержати насамперед ті нові знання, що їм потрібні безпосередньо на робочому місці. [2, с. 158 – 159]

Перепідготовка кадрів – навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами, які змінилися, до змісту й результатів праці. [3] Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання. [2, с. 98 – 99]

В сучасній літературі із проблем персоналу існує в основному єдність думок про те, що управління персоналом орієнтовано як на економічні, так і на соціальні цілі. Тому в основу покладене подвійне зв'язування цілей, які називають економічною й соціальною ефективністю. Тому при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти, так і потреби й інтереси співробітників.

Економічна ефективність в області управління персоналом означає досягнення цілей організації (наприклад, виробництво товарів) шляхом використання співробітників за принципом економічної витрати обмежених засобів. Цей принцип реалізується при найбільш сприятливому співвідношенні між результатом праці й масштабом його використання (продуктивність праці) і відповідно при найбільш сприятливому співвідношенні між результатами праці персоналу й витратами на персонал (економічність праці).

Соціальна ефективність реалізується у вигляді реалізації очікувань, потреб й інтересів співробітників. Сюди відносяться, наприклад, гарна оплата праці, приємні умови роботи й можливості для розвитку особистості.

Єдність економічної й соціальної ефективності роботи з персоналом одноголосно признається всіма фахівцями. Існують два підходи до визначення безпосередньо економічної ефективності: одні схильні вважати, що витрати на персонал – неминуче зло, що супроводжує невелику економічну ефективність, інші погоджуються з тим, що витрати на персонал – досить вигідна складова будь-якого виробництва, що самоокупається. Суть першого підходу: “персонал – витрати”, а другого: “персонал – ресурс” (табл. 1). Обидва підходи в цілому можна охарактеризувати в такий спосіб [8]:

Розглянемо декілька всесвітньо відомих моделей оцінки ефективності.

Модель Кіркпатріка

З 1959 р. для оцінки результативності навчання широко застосовується Модель Кіркпатріка (рис. 1). Вона передбачає чотири рівні оцінки:

Рівень 1 – Реакція – чи сподобалось навчання учасникам і чому (найчастіше застосовується форма анкетування як учасника навчання, так і його керівника).

Рівень 2 – Засвоєння (Навчання) – що нове й корисне було засвоєно у процесі навчання. [9] Для перевірки даного рівня широко застосовуються тести, кейсові завдання, писемні опитувальники.

Рівень 3 – Поведінка – що змінилося у поведінці того, хто навчався (застосовування нових знань та навичок).

Рівень 4 – Результат – чи вплинуло навчання на ефективність роботи організації (зменшення затрат, покращення якості продукції (послуг)) .

На жаль, така модель не дозволяє приймати інформоване рішення щодо вкладення коштів до того, як ці кошти будуть вкладені і не буде видно результат тренінгу. [6]

Рис. 1 – Аналіз ефективності навчання
(Анімація: об'єм – 10,9 КБ; розмір – 617х316; кількість кадрів – 5; затримка між кадрами – 1,5 сек.; кількість циклів повторення – 5)

Модель Філіпса

Рівень 4 моделі Кіркпатріка не дає відповідь на питання, чи коштував того тренінг. В 1991 р. Джек Філіпс додав у цю систему 5-й рівень із назвою “Повернення на інвестиції (ROI)”. Питання, що задається на цьому рівні: чи виправдав тренінг вкладені в нього кошти? Формула розрахунку проста:

(1)

Проте, розрахунок ROI вимагає великих часових витрат.

Модель Тайлера

Тайлер вважає, що однією з головних проблем у галузі освіти є неконкретне, розпливчасте визначення цілей освітніх програм. Під “цілями” розуміються завдання навчання. Цей цільовий підхід лежить в основі процесу оцінки Тайлера, що складається з наступних кроків:

1. Постановка чітких цілей і задач.

2. Класифікація цих цілей і задач.

3. Визначення цілей і завдань в термінах поведінки.

4. Пошук ситуацій завдяки яким можна перевірити, наскільки цілі досягнуті.

5. Визначення техніки оцінювання.

6. Збір даних, що стосуються ефективності навчання.

7. Порівняння даних про ефективність навчання з даними про ефективність досягнення бажаних моделей поведінки.

Розходження даних повинні вести до внесення змін у програму, після чого цикл оцінювання повторюється.

Це дуже нагадує рівень 3 моделі Кіркпатріка, тільки набагато докладніше. Проте, поведінкові цілі й задачі в рамках цієї моделі практично не пов'язані з результатами, що впливають на ефективність навчання по ROI (повернення на інвестиції). Про вплив на моделі поведінки інших факторів, таких як культура, структура, цілі й т.д., у Тайлера нічого не сказано.

Модель Скрівенса

Модель Скрівенса, яка націлена на результат, вимагає зовнішнього оцінювача, не обізнаного про поставлені перед навчанням цілі і завдання. Він повинен визначити цінність програми за підсумками навчання.

З однієї сторони це зручно, зокрема, коли упор робиться на ефективність роботи компанії – перевірити ефективність програми простіше, коли перед очима ефективність окремого співробітника або ефективність досягнення поставлених цілей. Але в цьому випадку оцінка може бути необ'єктивною й не належною мірою докладною. Ця модель за визначенням не може передбачити результати навчання або використовуватися для розрахунку коефіцієнта ROI, оскільки практично не має відношення до визначення дійсних причин низької ефективності або небажаних моделей поводження.

Модель Стафлебіма

Модель Стафлебіма CIPP відома як системна модель і складається із чотирьох основних компонентів:

– Контекст – визначається мета, переслідувана аудиторією, і потреби, які повинні бути задоволені.

– Вхід – визначаються ресурси, можливі альтернативні стратегії, а також найпростіший спосіб задовольнити встановлені потреби.

– Процес – оцінюється, наскільки добре виконується розроблений план.

– Продукт – оцінюються отримані результати (чи досягнуті цілі, вносяться виправлення в порядок розробки плану).

Ця модель вивчає й сам процес, і його результат. Однак оцінювання ймовірних результатів безпосередньо перед навчанням не проводиться, отже, модель не годиться для оцінки ROI без подальшої доробки.

На відміну від моделей Філіпса й Кіркпатріка в рамках даної моделі потрібно взглянути на ефективність процесу, тобто акцент робиться на результаті.

Модель Берда

Модель Берда CIRO охоплює кілька рівнів моделі Кіркпатріка (рівні 1 і 4) у випадку, якщо оцінюється ефективність підготовки (а не тільки результативність). Основними компонентами є контекст, вхід, реакція й результат. Багато в чому ця модель дуже схожа на модель CIPP і теж страждає недоліком деталей і рекомендацій з використання кожного із чотирьох основних компонентів.

Моделі CIPP й CIRO якоюсь мірою слідують за Кіркпатріком і Філіпсом у плані використання контрольних груп і попередніх оцінок способів поліпшення тренінгу, щоб у майбутньому можна було дати відповідь на питання цінності тренінгу й правильного використання обмежених ресурсів. [9]

Методика біпараметричної оцінки

Мак Гі пропонує біпараметричну оцінку, тобто розглядає результативність й ефективність навчання, він також вводить поняття результативності й ефективності і як їх оптимальне сполучення вводить поняття продуктивності навчання.

Методика виміру ефективності повинна враховувати специфіку навчальних заходів, спектр яких досить широкий.

Якщо стоїть задача – оцінити успішність заходів через зниження вартості бізнесу-процесу (правда це тільки окремий випадок – зниження витрат), то оптимальним буде наступний набір формул для оцінки ефективності навчання.

Частковий економічний ефект від заходу щодо навчання персоналу, що спричинив зміну вартості даного бізнесу-процесу можна визначити в такий спосіб:

(2)

де – вартість бізнесу-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, грош. од.;
– вартість бізнесу-процесу після навчання, грош. од.

Визначення абсолютного значення ефекту дозволяє лише з'ясувати тенденції, масштаб і напрямок ефекту від навчання (позитивний, нейтральний, негативний), тому доцільно зіставити значення ефекту з витратами, спрямованими на навчання персоналу.

Інтерпретація результату: якщо ≥ 0 – отже, успіх був досягнутий, принаймні, ціль зниження витрат була досягнута, однак постає питання ціни. Тому – необхідно визначити чистий ефект. Чистий частковий економічний ефект від заходів щодо навчання персоналу визначається в такий спосіб:

(3)

де – вартість бізнесу-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, грош. од.;
– вартість бізнесу-процесу після навчання, грош. од.;
– вартість програми навчання (витрати компанії на утримування навчального центру), грош. од.

Визначення абсолютного значення часткового ефекту дозволяє зрівняти результат від діяльності з витратами на навчання (перевищують вигоди витрати чи ні).

Інтерпретація результату: якщо ≥ 0 – отже позитивний результат був досягнутий, принаймні, зниження витрат перевищило затрати – діяльність приносить чистий ефект.

Дана послідовність розрахунків доцільна для оцінки ефективності навчання саме лінійного персоналу, наприклад, у результаті проведення тренінгових заходів, швидкість обслуговування клієнтів збільшилася, якість обслуговування клієнтів (при цьому якість може оцінюватися зниженням кількості помилок, скарг клієнтів) покращилася та ін.

У випадку зіставлення декількох варіантів навчання (програм, видів, у часі, просторі) доцільно визначити ефективність. Економічна ефективність навчання (динамічний зв'язок між ресурсами й діяльністю) може бути виражена формулою:

(3)

де – вартість бізнесу-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, грош. од.;
– вартість бізнесу-процесу після навчання, грош. од.;
– вартість програми навчання (витрати компанії на утримування навчального центру), грош. од.

Інтерпретація результату: Таким чином, ми розуміємо, що якщо < 1 навчання неефективно, якщо > 1 навчання ефективно.

Більш традиційний для сприйняття й простий в інтерпретації – показник доходності (розглянемо як типовий показник для бізнесу – співвідношенням чистого доходу до затрат):

(5)

Прибутковість (повернення на інвестиції в навчання) виражається у відсотках.

Інтерпретація результату: якщо > 0 – отже вид діяльності приносить дохід, інакше – затрати на навчання не повертаються у вигляді додаткового ефекту.

Цей показник зручно застосовувати у випадку зіставлення декількох варіантів або реалізованих заходів. [10]

На практиці багато компаній, намагаючись розрахувати ефективність навчання, здійснюють ряд помилок. Розглянемо типові з них.

Перша помилка – оцінка ефективності навчання виключається з комплексного аналізу результатів господарської діяльності.

Друга помилка – не плануються показники оцінки ефективності – основні вимірювальні характеристики, до яких можна прив'язувати питання анкет.

Третя помилка – при аналізі результатів оцінки ефективності навчання порівнюються непорівнянні групи співробітників.

Четверта помилка – нестача гнучкості й масштабності застосовуваних методик. [11]

Як правило, соціальний ефект проявляється в позитивних змінах. Так, до них можна віднести забезпечення персоналу високим рівнем і якістю життя. Прикладом цього є сприятливі умови праці, гідний рівень заробітної плати, наявність соціального пакета й ін. Також до позитивних змін належать такі фактори, як створення умов для реалізації й розвитку індивідуальних здібностей кожного працівника й досягнення ступеню свободи й самостійності у визначенні ним послідовності виконання завдань, встановленні інтенсивності роботи й графіка її виконання й т.п. Нарешті, найбільш значимим позитивним соціальним ефектом є наявність сприятливого соціально-психологічного клімату, зокрема відносна безконфліктність відносин між керівником і його підлеглими, можливість для комунікації й ін. [5]

Висновок

Таким чином точно виміряти результативність й ефективність навчання й відповідно навченого співробітника досить нелегко.

Навчання здатне принести користь навіть у тому випадку, якщо керівник цілком задоволений ефективністю роботи своєї організації, тому що це:

– допоможе співробітникам підвищити якість своєї роботи;

– дозволить підвищити рівень кваліфікації для виконання нових, більш складних завдань і проектів;

– підготує до неминучих змін;

– допоможе розвити навички спілкування з іншими людьми.

Надалі планується вивчення інших моделей оцінки ефективності розвитку персоналу і розробка нової комплексної.

Список використаної літератури

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2009. – 688 с.

2. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с.

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 683 с. – (Высшее образование).

4. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор. – 2003. – 296 с.

5. Зайцева Ю.Н. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала. // Управление развитием персонала. – 2010. – № 2 (22). – С. 100 – 108.

6. Хабибуллина С.А., Козлова Е.М. Построение системы обучения в компании. // Управление развитием персонала. – 2009. – № 3 (19). – С. 198 – 204.

7. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.

8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiya.shtml

9. Подготовка персонала. Оценка результативности подготовки персонала. [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.rostehcert.ru/publications/1240818065

10. Думченко О.Е., Козлов В.В. Методики оценки эффективности обучения и развития персонала [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.finexpert-training.ru/index.php?ID=196&articleID=354

11. Андрей Мудрый. Персонал учится, компания считает прибыль [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_2762/

Примітка

При написанні даного автореферату кваліфікаційна робота магістра ще не завершена. Дата остаточного завершення роботи: грудень 2011 р. Повний текст роботи та матеріали за темою роботи можуть бути отримані у автора або його наукового керівника після зазначеної дати.