Фильчак Светлана Александровна Учебно-научный институт «Высшая школа экономики и менеджмента» (ИЭМ) Факультет менеджмента (ФМ) Кафедра управления персоналом и экономики труда (УПЭТ) Специальность: «Управление персоналом и экономика труда» (УПЭТ) Тема выпускной работы: «Развитие персонала» Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры УПЭТ Чумаченко Елена Владимировна

Реферат

по теме выпускной работы

«Развитие персонала»

Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована беспрерывным развитием науки и техники, их постоянным внедрением во всех сферах жизнедеятельности, появлением новых запросов потребителей, возрастающей конкуренцией на рынке производства и предоставления услуг, динамическим развитием организаций, освоением новых направлений деятельности. В условиях современного быстрого старения теоретических знаний, умений и практических навыков способность организации постоянно развивать своих работников является одним из важнейших факторов обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, обновления и роста объемов производства товаров или предоставления услуг. Именно поэтому тема развития персонала актуальна в наше время.

Цель работы – усовершенствовать модели оценки эффективности развития персонала путем разработки новой комплексной.

В связи с этим, поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть профессиональное развитие и обучение персонала.

2. Разработать эффективную систему обучения.

3. Оптимизировать затраты на развитие персонала.

4. Исследовать разнообразные методы оценки результативности подготовки персонала.

Объект исследования – развитие персонала.

Предмет исследования – методы оценки эффективности развития персонала.

Методы исследования: анализ, сравнение, систематизация, обобщение, прогнозирование.

Связь работы научными программами, планами, темами: квалификационная работа магистра выполнялась на протяжении 2010 – 2011 гг. в соответствии с научными направлениями кафедры «Управление персоналом и экономика труда» ГВУЗ «Донецкий национальный технический университет».

Научная новизна: разработать комплексный метод для оценки эффективности обучения персонала.

Планируемые практические результаты:

1. Разработать эффективную систему обучения для различных категорий персонала.

2. Разработать комплексный метод для оценки эффективности обучения различных категорий персонала.

3. Применение разработанной методики для оценки эффективности обучения персонала в различных отраслях экономики.

Обзор исследований и разработок по теме

Считается, что экономический эффект от инвестиций в развитие персонала выше, чем от вложений в средства производства. Исследования показывают, что увеличение затрат на тренинг работников на 10 % дает прирост производительности труда, равный 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений – только 3,8 %. [6] В Западной Европе инвестиции в человеческий капитал обеспечивают около 75 % прироста национального богатства. [2, с. 151 – 152]

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 – 10 % фонда заработной платы. [1, с. 236]

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10 % фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. После освоения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 до 2,7 млн. долл. США в месяц. [8]

Н. Том под системой развития персонала понимает целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые оказывают содействие повышению квалификации работников данного предприятия в соответствие с задачами развития самого предприятия и потенциала сотрудников. В свою очередь, Р. Марра и Г. Шмидт рассматривают развитие персонала как обучение и повышение квалификации персонала. Такое понимание уже, чем «системное» понимание развития персонала, но не отрицает мысли Н. Тома.

Шире рассматривают это понятие русские ученые, в частности А.Я. Кибанов. По их мнению, развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом в сфере обучения персонала организации, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценивания кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.

Таким образом, развитие персонала – это системно организованный процесс беспрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствования социальной структуры персонала. [7, с. 16 – 17]

Профессиональное развитие личности, развитие персонала принадлежат к основным показателям прогрессивности общества, решающих рычагов научно-технического прогресса. Поэтому в странах с развитой рыночной экономикой все больше компаний принимают на себя инициативу относительно дальнейшего развития персонала своих организаций. Планирование и организация развития персонала становятся важными функциями службы управления персоналом. Наследование Украиной этого примера является обязательным условием обеспечения в государстве постоянного экономического роста. [7, с. 20]

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации. Сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов. И это не случайно, так как фирмы, которые осуществляют развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем другие. [1, с. 235]

Основным направлением профессионального развития является профессиональное обучение – процесс формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения. Формально профессиональное развитие является более широким понятием, чем профессиональное обучение, но в реальной жизни различие между ними является условным, поскольку и профессиональное развитие, и профессиональное обучение выполняют одно задание – подготовку персонала к выполнению им своих обязанностей. Различие в том, что профессиональное обучение ориентируется на сегодняшние потребности предприятия, а профессиональное развитие – на будущие и является более фундаментальным. [4, с. 94]

Различают 3 вида обучения. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. [3] Слушатели системы повышения квалификации имеют определенные знания, умения и практические навыки по выбранной профессии, поэтому они критически относятся к организации и содержанию обучения, стараются получить прежде всего те новые знания, которые им нужны непосредственно на рабочем месте. [2, с. 158 – 159]

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. [3] Особенностью переподготовки кадров является контингент работников. Это в основном люди среднего и старшего возраста, которые уже работали определенный период по своей профессии, что влияет на их обучение. [2, с. 98 – 99]

В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Поэтому при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами. Существуют два подхода к определению непосредственно экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты на персонал — неизбежное зло, сопутствующее малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: «персонал — издержки», а второго: «персонал — ресурс» (табл. 1). Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом [8]:

Рассмотрим несколько всемирно признанных моделей оценки эффективности.

Модель Киркпатрика

С 1959 г. для оценки результативности обучения широко применяется Модель Киркпатрика (рис. 1). Она предусматривает четыре уровня оценки:

Уровень 1. Реакция – понравилось ли обучение участникам и почему (чаще применяется форма анкетирования как участника обучения, так и его руководителя).

Уровень 2. Усвоение (обучение) – что нового и полезного было усвоено в процессе обучения. [9] Для проверки данного уровня широко применяются тесты, кейсовые задания, письменные опросники. [6]

Уровень 3. Поведение – что изменилось в поведении обучавшегося (применение полученных знаний и навыков).

Уровень 4. Результат – повлияло ли обучение на эффективность работы организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции (услуг)).

К сожалению, такая модель не позволяет принимать информированное решение о вложении средств до того, как эти средства будут вложены и не будет виден результат тренинга. [6]

Рис. 1 – Анализ эффективности обучения
(Анимация: объем – 12,2 КБ; размер – 619х314; кол-во кадров – 5; задержка между кадрами – 1,5 сек.; кол-во циклов повторения – 5)

Модель Филипса

Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста:

(1)

Тем не менее, расчет ROI требует больших временных затрат.

Модель Тайлера

Тайлер считает, что одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов:

1. Постановка четких целей и задач.

2. Классификация этих целей и задач.

3. Определение целей и задач в терминах поведения.

4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.

5. Определение техники оценивания.

6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения.

7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различия данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл оценивания повторяется.

Это очень напоминает Уровень 3 Модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Тем не менее, поведенческие цели и задачи в рамках этой модели практически не связаны с результатами, влияющими на эффективность обучения по ROI (возврат на инвестиции).

Модель Скривенса

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.

С одной стороны это удобно, в частности, когда упор делается на эффективность работы компании – проверить эффективность программы проще, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае оценка может быть необъективной и не в должной мере подробной. Эта Модель по определению не может предсказать результаты обучения или использоваться для расчета коэффициента ROI, поскольку практически не имеет отношения к определению истинных причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

Модель Стафлебима

Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель и состоит из четырех основных компонентов:

– Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены.

– Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности.

– Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.

– Продукт – оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).

Эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, то есть акцент делается на результате. Достигла ли она своих целей?

Модель Берда

Модель Берда CIRO охватывает несколько уровней Модели Киркпатрика (Уровни 1 и 4) в случае, если оценивается эффективность подготовки (а не только результативность). Основными компонентами являются контекст, вход, реакция и результат. Во многом эта Модель очень похожа на Модель CIPP и тоже страдает недостатком деталей и рекомендаций по использованию каждого из четырех основных компонентов.

Модели CIPP и CIRO в какой-то мере следуют за Киркпатриком и Филипсом в плане использования контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга, чтобы в будущем можно было дать ответ на вопросы ценности тренинга и правильного использования ограниченных ресурсов. [9]

Методика бипараметрической оценки

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения.

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

(2)

где – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
– стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

(3)

где – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
– стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;
– стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если ≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность. Экономическая эффективность обучения (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:

(4)

где – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
– стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;
– стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Интерпретация результата: Таким образом, мы понимаем, что если < 1 обучение неэффективно, если > 1 обучение эффективно.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):

(5)

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.

Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий. [10]

На практике многие компании, пытаясь посчитать эффективность обучения, совершают ряд ошибок. Рассмотрим типичные из них.

Первая ошибка – оценка эффективности обучения исключается из комплексного анализа результатов хозяйственной деятельности.

Вторая ошибка – не планируются показатели оценки эффективности – основные измеримые характеристики, к которым можно привязывать вопросы анкет.

Третья ошибка – при анализе результатов оценки эффективности обучения сравниваются несопоставимые группы сотрудников.

Четвертая ошибка – недостаток гибкости и масштабности применяемых методик. [11]

Как правило, социальный эффект проявляется в положительных изменениях. Так, к ним можно отнести обеспечение персонала высоким уровнем и качеством жизни. Примером этого являются благоприятные условия труда, достойный уровень заработной платы, наличие социального пакета и др. Также к положительным изменениям принадлежат такие факторы, как создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей каждого работника и достижение степени свободы и самостоятельности в определении им последовательности выполнения задач, установлении интенсивности работы и графика ее выполнения и т.п. В конце концов, наиболее значимым положительным социальным эффектом является наличие благоприятного социально-психологического климата, в частности относительная бесконфликтность отношений между руководителем и его подчиненными, возможность для коммуникации и др. [5]

Вывод

Таким образом точно измерить результативность и эффективность обучения и соответственно обученного сотрудника весьма нелегко.

Обучение способно принести пользу даже в том случае, если руководитель вполне удовлетворен эффективностью работы своей организации, потому что это:

– поможет сотрудникам повысить качество своей работы;

– позволит повысить уровень квалификации для выполнения новых, более сложных заданий и проектов;

– подготовит к неизбежным изменениям;

– поможет развить навыки общения людьми.

В дальнейшем планируется изучение других моделей оценки эффективности развития персонала и разработка новой комплексной.

Перечень использованных источников

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2009. – 688 с.

2. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с.

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 683 с. – (Высшее образование).

4. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор. – 2003. – 296 с.

5. Зайцева Ю.Н. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала. // Управление развитием персонала. – 2010. – № 2 (22). – С. 100 – 108.

6. Хабибуллина С.А., Козлова Е.М. Построение системы обучения в компании. // Управление развитием персонала. – 2009. – № 3 (19). – С. 198 – 204.

7. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.

8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiya.shtml

9. Подготовка персонала. Оценка результативности подготовки персонала. [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.rostehcert.ru/publications/1240818065

10. Думченко О.Е., Козлов В.В. Методики оценки эффективности обучения и развития персонала [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.finexpert-training.ru/index.php?ID=196&articleID=354

11. Андрей Мудрый. Персонал учится, компания считает прибыль [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_2762/

Примечание

При написании данного автореферата магистерская работа еще не завершена. Окончательное завершение: декабрь 2011 г. Полный текст работы и материала по теме могут быть получены у автора или его руководителя после указанной даты.