Факультет экономики
Специальность: Экономика предприятия (Маркетинг)
В современных условиях развития предприятия стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.
Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Процесс реализации стратегии может быть разделен на два этапа: процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; процесса стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегии предприятия должны быть построены по иерархическому уровню. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпуска продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной сферы и многих других факторов.
На настоящее существуют три уровня стратегий: первый уровень - базовые стратегии, второй - конкурентные стратегии, третий - функциональные стратегии.
Чтобы выбрать стратегию развития предприятию необходимо провести исследования внешней и внутренней среды организации, провести стратегический и конкурентный анализ, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулировать собственную стратегию, на последнем этапе подготавливается окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.
На сегодняшний день тема выбора стратегии развития предприятия является очень актуальной, потому что без конкретной стратегии предприятию очень тяжело выжить в современных рыночных условиях и удержаться на конкурентной арене.
Таким образом, целью дипломной работы является овладение методикой разработки стратегии развития предприятия, выбора и обоснования базовой, конкурентной и функциональной стратегии.
Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи: исследовать приемы стратегического планирования на предприятии, раскрыть понятие стратегии развития предприятия, предоставить классификацию стратегий развития предприятия и методику, с помощью которой каждое отдельное учреждение может выбрать стратегию своего развития в современных условиях; сделать экономико-финансовый анализ предприятия, анализ плановой деятельности, а также SWOT - анализ; обосновать выбор стратегий развития предприятия.
Разновидности планирования на предприятии и сущность стратегического планирования
Планирование - это одна из функций менеджмента, умение предвидеть цели предприятия, результаты его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей, это также способность предвидеть различные неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и умение с ними справляться.
Планирование в организации может относиться к тому или иному типу зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, которые определяют тип планирования, являются:
- Степень неопределенности в планировании;
- Временная ориентация идей планирования;
- Горизонт планирования.
В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности планирования в организации можно разделить на два типа. Первый - это тот, который дается в полностью предполагаемом среде и не имеет недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность. Этот тип систем планирования называется детерминированными системами.
Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).
Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:
- Планирование основано на системе твердых обязательств. Такая планировка подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности конце событий;
- Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для ситуаций, в которых существует полная неопределенность;
- Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенном среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.
Типы планирования различают также в зависимости от того, ориентированы основные идеи планирования в прошлом, настоящем или будущем. В этом смысле выделяют четыре типа планирования:
- Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет;
- Инертное планирования (инертность). Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически;
- Преактивное планирования (предупреждения). Это планирование ориентировано в основном на будущие изменения. Преактивисты стремятся ускорить изменения, скорее приблизить будущее;
- Интерактивное планирование. Обладает двумя основными чертами: основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной степени является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего.
В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:
- Долгосрочное планирование обычно охватывает длительный период времени - от 10 до 25 лет;
- Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. До недавнего горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды заставили многие фирмы сократить протяженность своих планов с 5 до 3 лет;
- Краткосрочное планирование - это разработка планов на 1 - 2 года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах.
Кроме трех указанных способов классификации существует деление типов планировки в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на следующие основные типы:
- Стратегическое планирование предусматривает разработку стратегии развития предприятия. Как правило стратегическое планирование может быть рассчитано на длительный период, хотя на многих предприятиях стратегия основывается на среднесрочном планировании. Стратегия - это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, но и включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия;
- Тактическое планирование имеет дело с решения о том, как должны быть расположены ресурсы на предприятии для достижения стратегических целей. Тактическое планирование, как правило охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом заботы среднего и низшего управленческого звено;
- Оперативное планирование - это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в краткосрочном и среднесрочном периодах, например планирование производства, планирование маркетинга. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета предприятия;
- Перспективное планирование - это планирование, которое основывается на показателях работы предприятия за предыдущие годы работы, т.е. на основе предварительной работы предприятия разрабатывается план на дальнейшую работу в будущем. Перспективное планирование, как правило охватывает краткосрочный период планирования.
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принятые на ее основе решения формируют стратегию функционирования.
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивую обратную связь и влияние каждого процесса на другие.
Процесс стратегического планирования включает:
- Определение миссии предприятия, организации;
- Формулировка целей и задач функционирования предприятия, организации;
- Оценку и анализ внешней среды;
- Оценку и анализ внутренней среды;
- Разработку и анализ стратегических альтернатив;
- Выбор стратегии.
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
- Реализацию стратегии;
- Оценку и контроль стратегии.
Основными компонентами стратегического планирования являются:
- Определение миссии организации. Этот процесc состоит в установлении смысла существования фирмы, ее назначение, роли и места в рыночной экономике. Миссия организации характеризует направление в бизнесе, на котором фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ;
- Формулировка целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме;
- Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования. Так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды; непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование; политические процессы; природную среду и ресурсы, социальные и культурная составляющие общества, научно-технический уровень; инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы;
- Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформировать ее миссию. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.;
- Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5,6). На этом процессе принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным;
- Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающей обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами;
- Оценка и контроль стратегии. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средствами обеспечения такого соответствия является контроль, имеющий следующие задачи: определение системы контролируемых параметров, оценку состояния параметров контролируемого объекта; выяснения причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других элементов; корректировки, если будет в этом потребность по ходу реализации стратегии.
Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы.
Понятие стратегии развития предприятия и ее роль в стратегическом планировании деятельности предприятия в рыночных условиях
В 60-е годы в США и в большинстве стран Западной Европы начался «бум стратегического планирования», который базировался на доминировании концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне и на развитии прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.
Возникла проблема рассматривать реальные и надежные планы будущего развития предприятия с учетом сложившейся ситуации, определить перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы, например, на объем реализации и доход (предприятия и индивидума), прибыли, рентабельности капиталовложений, эффективности и другое. Предприятие становилось все больше зависим от спроса потребителей в определении перспектив своего расширения и дальнейшего существования.
Дж.А.Стайнер определил показатели, которые способствовали развитию стратегического планирования в 60-80-х годах:
- Увеличение размеров предприятий благодаря повышению комплексности и многопрофильности деятельности;
- Научно-технический прогресс;
- Использование связей с другими организациями;
- Увеличение конкуренции на внутренних и внешних рынках вследствие заполнения рынков;
- Развитие методологии и инсрументария планирования;
- Лидирование предприятий, которые сосредотачивают больше внимания стратегическому планированию.
Применение стратегического планирования обусловило необходимость интеграции различных видов плановой деятельности, которые осуществлялись всеми подсистемами предприятия, а также необходимость дальнейшего развития стратегической деятельности на предприятии.
Стратегия, как правило должно обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятие «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязанные, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.
Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объемов производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников).
Развитие может быть, как положительным так и отрицательным. Поэтому развитие может означать качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции, так и ухудшение показателей работы предприятия.
В теории и практике выделяют следующие основные концепции развития экономических систем:
- Идеальная - в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации - изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;
- Реальная - частичное реформирование предприятия после появления первых негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;
- Радикальная - кардинальные изменения функционирования организаций, направленные на их реструктуризацию, что способствует улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.
Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.
Стратегия развития предприятия - это совокупность его главных целей и основных способов достижения данных целей.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие уникально, потому и определение его стратегии также оригинально,по ому что зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особености выпуска продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной сферы и многих других факторов.
Примечание: При написании данного автореферата квалификационная работа магистра еще не завершена. Дата окончательного завершения работы: декабрь 2011 г. Полный текст работы и материалы по теме работы могут быть получены у автора или его научного руководителя после указанной даты.