ХХ век был веком производства, ХХI век же можно с уверенностью назвать веком продаж. По всему миру, в том числе и в Украине, наблюдается перепроизводство товаров и услуг, поэтому на главный план выходит умение продавать. В связи с эти с каждым годом растет спрос на высококвалифицированный торговый персонал, он в несколько раз превышает предложение. Сейчас компании готовы платить большие деньги за компетентных специалистов. Следовательно, существует тенденция к переманиванию сотрудников их одной компании в другую, что и объясняет большую текучесть кадров среди этих специалистов. Эта потребность рыночной экономики, и характерна она не только для Украины, но и для западных стран и США
Компании, желающие повысить объемы продаж, стали всё чаще обращать внимание на функционирующую на предприятии систему оплаты труда и мотивации торгового персонала. Грамотно выстроенная система мотивации торгового персонала дает значимый эффект в увеличении прибыли предприятия.
Ведь
успех любой компании на
рынке определяется реализацией ее продукции и зависит, не в последнюю
очередь, от эффективности работы службы продаж. От профессионализма и
уровня заинтересованности в итоговых результатах своей работы торгового
персонала, будет зависеть, сумеет ли компания реализовать на практике
свое конкурентное преимущество на рынке. Поэтому вопрос о его мотивации
всегда в числе самых приоритетных для любого руководителя компании. Для
того, что бы мотивировать сотрудников к эффективной трудовой
деятельности немаловажное значение имеет система организации оплаты их
труда.
Заработная
плата являлась
одним из главных факторов, обеспечивающих эффективную систему
материального стимулирования торгового персонала и формирующих
мотивационный механизм трудовой активности. От правильной ее
организации во многом зависит успешность и процветание компании на
рынке . Актуальность данной работы заключается в том, что вопрос
организации оплаты труда торгового персонала является существенным на
предприятии. Оплата труда является основным инструментом повышения
эффективности труда работников.
Квалификационная
работа
магистра выполнялась на протяжении 2010 –
2011 гг. в соответствии с
научными направлениями кафедры «Управление персоналом и
экономика труда» Донецкого национального технического
университета.
Целью данной работы является разработка новой модели оплаты труда торгового персонала, для эффективного стимулирования персонала на предприятии, что будет в значительной мере способствовать достижению плановых показателей продаж и основных целей предприятия. Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:
Научная
новизна работы
заключается в разработке новой модели оплаты труда, которая будет
направлена на справедливое вознаграждение и более эффективную мотивацию
торгового персонала. Будут разработан ряд новых показателей основанных
на связи средней заработной плате по специальности и минимумом денежных
средств необходимых для достойной жизни. Так же планируется разработка
ряда показателей премирования и депремирования, которые будут
проверены в на эффективность в реальных условиях, на базе торгового
предприятия «АВ-ВА». Благодаря внедрению
предложенной модели ожидаются значительные результаты в увеличении
объема продаж и удовлетворенности клиентов, а следовательно увеличение
прибылей и дальнейшее процветание предприятия.
Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней выводы, рекомендации, касающиеся выбора системы оплаты труда, могут быть использованы на торговых предприятиях. Практическая реализация научно-методических рекомендаций на конкретном предприятии («АВ-ВА») будет способствовать совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда, мотивации труда, повышению эффективности производственно-трудовой деятельности персонала.
Сущность понятия «заработная плата» сложно и многогранно, потоэму рассматривать ее нужно с разных позиций[1].
Во-первых, заработная плата – это экономическая категория, которая отображает отношения между работодателем и наемным работником по поводу распределения вновь созданной стоимости.
Во-вторых, заработная плата – это вознаграждение или заработок, вычисленный в денежном выражении, которое по трудовому договору работодатель платит работнику за работу, которая выполнена или должна быть выполнена[2].
В-третьих, в условиях рыночной экономики заработная плата – это элемент рынка труда, который складывается в результате взаимодействия спроса на труд и его предложения и выражает рыночную стоимость использования наемного труда[1].
В-четвертых, для наемного работника заработная плата – это основная часть его дохода.
В-пятых, для предпринимателя заработная плата – это элемент расходов производства, и в то же время главный фактор обеспечения материальной заинтересованности работников, в достижении высоких конечных результатов труда[1].
Сущность заработной платы выявляется в функциях, которые она выполняет в процессе общественного воспроизводства. Поэтому рассмотрим те функции, которые по нашему мнению являются главными:
Для обеспечения заработной платой отмеченных выше функций необходимо соблюдение таких важнейших принципов:
В современных условиях на предприятиях применяются разные формы и системы оплаты труда, но наибольшее распространение получили две формы оплаты труда: сдельная и почасовая.
Сдельная оплата труда – это оплата труда за количество сделанной продукции (работ, услуг), она основана на оплате труда в прямой зависимости от его результатов.
Почасовая оплата труда – это оплата труда за отработанное время.
На рисунке 1.1. изображен пример расчета заработной платы работника при сдельной и почасовой системе оплаты труда.
В Украине функционирует свободный рынок труда. Государство обеспечивает право граждан на труд, то есть на получение работы с оплатой труда не ниже установленного государством минимального размера, включая право на свободный выбор профессии, рода занятий и работы [2].
Неумение управлять людьми – одна из основных причин нестабильной работы многих отечественных компаний. И лидирует здесь, как правило, отсутствие эффективной системы материального стимулирования. По данным проведенного в Украине в 2003 году Консалтингово-тренинговым центром SEVEN исследования, в условиях развивающейся рыночной экономики самым мощным стимулом к высокопроизводительному труду является заработная плата (80–90%)[4].
Поэтому вопрос об организации на предприятии эффективной системы оплаты труда является актуальным в наше время. Право выбора системы оплаты труда предоставлено предприятию. В каждом конкретном случае должна применяться именно та система оплаты труда, которая больше всего отвечает организационно-техническим условиям производства, и тем самым будет способствовать улучшению результатов трудовой деятельности [5].
Формы и системы оплаты труда, нормы труда, расценки, тарифные сетки, ставки, схемы должностных окладов, условия введения и размеры надбавок, доплат, премий, вознаграждений и других поощрительных, компенсационных и гарантийных выплат устанавливаются предприятиями, учреждениями, организациями самостоятельно в коллективном договоре с соблюдением норм и гарантий, предусмотренных законодательством, генеральной и отраслевой (региональными) соглашениями [2].
По статистике одного из наиболее посещаемых работных сайтов Украины, Rabota.com.ua, в рейтинге 24 наиболее востребованных среди соискателей профессий торговые представители занимают 11-ое место [6]. Поэтому немаловажным аспектом в сегодняшних рыночных условиях есть оплата труда именно торгового персонала.
Еще одной особенностью оплаты труда торгового представителя является то, что должность менеджера по продажам или торгового представителя появившаяся около 10 лет назад, до сих пор не включена в обще украинский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.
Организация оплаты труда, которая будет стимулировать работника к достижению целей организации, значима в нынешних рыночных условиях (высокий уровень конкуренции, большое количество продуктов аналогов, ограниченность рынков сбыта и др.), т.к. торговый представитель своего рода кормилец: ведь только продажа приносит деньги, а все остальное стоит денег.
В разделе так же рассматривается система оплаты труда применяющаяся на предприятии «АВ-ВА», в частности рассматривается система оплаты труда торговых представителей.
Чтобы создать эффективную систему оплаты труда, которая позволит компании развиваться следует изменить коммерческую концепцию бизнеса на клиентоориентированую.
В новую систему оплаты труда следует в первую очередь заложить такую мотивацию, которая бы ориентировала сотрудников на удовлетворение клиентов компании (рисунок 3.1)
В компании с коммерческим подходом построения бизнеса начальник отдела продаж, подчиняясь директору фирмы, говорит своим менеджерам: «Нам нужна максимальная выручка; ваша премия будет зависеть от этого». Согласитесь, в этом случае исполнитель вынужден «задирать до потолка» торговую наценку по каждой сделке[7].
Допустим, менеджеру по продажам удалось «впарить» товар по самой высокой цене. В силу каких-то обстоятельств в этот раз клиент вынужден был купить. Убедившись, что то же самое можно было приобрести выгоднее в другом месте, он вряд ли обратится в следующий раз в эту же компанию. В результате клиентская база такой компании обновляется ежегодно на 50–70%. То есть, все больше становится «разовых» клиентов. А маркетинг все дорожает, ориентируясь на «случайного» клиента[7].
Совсем другая обстановка в клиентоориентированной компании. Вся деятельность предприятия подчинена главной цели – добиться максимальной удовлетворенности покупателя [7]. И эту мысль понимают и разделяют все: исполнители и руководство, предприниматель и инвесторы [7].
Финансовые мотивы действий участников предприятия так сформулированы и взаимоувязаны, что удовлетворенность покупателя неизбежно благотворно отражается на их личных доходах[7].
Для начала введения новой системы оплаты труда следует внятно обозначить, что удовлетворенность клиента – главный показатель работы всех сотрудников компании.
Предлагаемую систему оплаты труда торговых представителей представим на рисуноке 3.2.
Работнику во время стажировки, отпуска или больничного заработная плата начисляется по схеме изображенной на рисунке 3.3.
Исходя из расчета процента, видим, что любая незавершенная сделка либо в части отгрузки, либо в части оплаты, к расчету процента не принимается. Следовательно, никакого специального премирования сотрудникам за снижение размера дебиторской задолженности не предусматривается, так как оно напрямую увязывается с его стимулированием и перестает быть простою обязанностью.
Размер процента определим по ниже описанной схеме.
Для этого разобьем клиентов на группы по уровню лояльности. Уровень лояльности определяется в % от объемов продукта Компании-поставщика в объеме потребления продуктов аналогов компании-клиента. Максимальная лояльность в 100% считается утопичной, поэтому уровнем начала полной лояльности будем считать 70%.
Во-первых рассмотрим уровень трудозатрат торгового персонала на работу с каждой из приведенных выше клиентских групп, в первую очередь, привязываясь к уровню лояльности:
Клиенты группы 1 – «Дойные коровы» (А, В и С) – являются максимально лояльными к Компании клиентами, на данный момент работа торгового представителя с данными клиентами минимальна, и практически заключается в том, что ему необходимо просто принять у данного клиента заявку по телефону или во время визита и передать ее в офис [8].
Несмотря на то, что данная группа клиентов наиболее ценна для компании, труд торгового представителя в работе с данными клиентами минимален, и сводится к работе курьера по передаче заявок от клиента в офис. Поэтому эта группа клиентов должна быть переведена на офисное обслуживание (прием заявок по телефону), а сотрудничество торгового представителя с данными клиентами сведено к циклическим посещениям.
Естественно, что торговый представитель при таких трудозатратах должен получать минимальную оплату за работу с данной группой клиентов. По нашей системы уровень оплаты труда за данную категорию клиентов в 0,01( или 1%)
Но так как данная группа наиболее ценная категория клиентов для поставщика, то снижение лояльности клиента в данной категории должно жестоко наказываться в виде депремирования торговому представителю и обслуживающему данного клиента оператору. Снижение лояльности в нашем случае грозит работнику депремированием в размере 4%, в некоторых конкретных случаях даже увольнением, естественно бонус за этого клиента не начисляется, пока он не будет переведен обратно в свою категорию. Снижение этого показателя предполагается рассматривать детально непосредственно в каждом конкретном случае, т.к. клиенты этой категории наиболее значимы и прибыльны для предприятия.
Клиенты группы 4 – «Трудный ребенок» (А, В и С) – полная противоположность клиентам группы 1, это совершенно не лояльные к продукту поставщика клиенты, и именно с этими клиентами торговому представителю приходится работать больше всего[8]. Именно им надо «разжевать» почему продукт компании-поставщика лучше конкурентных, объяснить все преимущества работы с компанией, по крупице увеличивая уровень лояльности данного клиента[8].
Заказы клиентов данной группы торговый представитель должен собирать самостоятельно, прилагая максимум усилий для постоянного их увеличения. Поэтому труд торгового представителя с данной категорией клиентов должен оцениваться выше всего, в нашем случае 0,04 (или 4%).
Единственным исключением в данной группе являются клиенты А4, не лояльные клиенты с малой покупательской способностью, в их случае «овчинка выделки не стоит», то есть при затрате практически одинаковых усилий по их развитию по сравнению с В4 и С4, отдача от данных клиентов мала настолько, что не только не приносит прибыли компании, а скорее убыточна, по этому клиенты данной группы обрабатываются не более чем в рамках циклических задач [8].
Работа с клиентами в группах 3, 2 облегчается по мере уменьшения порядкового номера группы. Работа практически та же, что и с клиентами группы 4, но требует все меньше и меньше усилий, время и трудозатрат торгового представителя и оценивается соответствующим образом: работа с клиентами группы 3 – 0,03 (3%), работа с клиентами группы 2 – 0,02 (2%).
Для предотвращения ситуации, когда торговый представитель держит клиентов в группах нижнего порядка, для того что бы получать большее вознаграждение в данной системе оплаты труда разработана, так называемая ограничительная линия (на рисунке она обозначена, синим цветом). В каждой группе лояльности клиент может «числится» не более трех месяцев, в противном случае ситуация рассматривается детально руководителем и применяются либо серьезные штрафные санкции, либо увольнение некомпетентного сотрудника.
Торговый представитель должен понимать, что клиенты группы 1, это как депозитный счет в банке, хоть % заработка от них не велик, но и усилий на них он должен тратить минимум [8]. И если торговый представитель в среднем может качественно обрабатывать около 50 клиентов в группах 4, 3, 2, и больше клиентов данной категории ему не дадут, ведь понизится качество его работы с клиентом, то клиентов в группе 1, он может иметь до 200 [8]. Системой так же предусмотрено, что при накоплении торговым представителем более 200 клиентов в группе 1, он переводится на должность key account manager или менеджер по работе с VIP-клиентами (на выбор торгового представителя) и соответствующим повышением оплаты труда и статуса в компании, с сохранением закрепления за ним данной клиентской базы.
Управление лояльностью клиента являются инструментами высшего пилотажа в продажах, но в то же самое время окупаются сторицей, потому что трудно найти более эффективную систему получения увеличения доходности продаж, развития продаж и роста компании в целом [8].
Предлагаемой системой оплаты труда так же предусмотрен коэффициент выполнения плановых задач торговым представителем, на который умножается его оклад. Коэффициент выполнения плановых задач рассчитаем по формуле 3.2.:
где
–
Коэффициент выполнения плановых задач, %.
–
Коэффициент
результативности по достижению задачи n, %.В предложенной системе коэффициенты результативности по ключевым задачам мы перемножаем. В результате премиальная часть зарплаты растет быстрее, если менеджер перевыполнил все планы, и сильнее уменьшаться, если он не справился с работой сразу по нескольким направлениям.
Компания выделяет ряд задач (в нашей системе каждый квартал), каждой из них присваивается вес и определяется плановая величина. Итоговая зарплата будет зависеть от выполнения/невыполнения каждого из «мини-планов» с учетом его «важности».
Когда задачи достигнуты менее чем на 70%, премиальная часть мы не платится. При выполнении плана на 200% и более премиальная часть зарплаты прекращает расти.
Трансформируя систему оплаты труда, прежде всего, необходимо вызвать доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и если сотрудники не доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть. Особенно это касается введения новой системы оплаты [9].
Важным шагом является обучение менеджеров компании конкретной системе оплаты труда, которую предприятие собирается внедрить. Речь идет о том, чтобы обучить менеджеров методам измерения результатов. И очень важно, чтобы менеджеры сумели объяснить сотрудникам принципы новой системы оплаты [9].
Необходимо помнить об информационном обеспечении сотрудников, о политике в области оплаты труда. Разработка механизма информирования может отнять больше времени и сил, чем разработка самой системы оплаты труда.
Система передачи информации должна содержать как минимум три этапа [9]:
Первый этап – это письменное и устное информирование персонала.
Второй этап – специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации.
Третий этап– это постоянная консультативная поддержка сотрудников. Естественно, что у них постоянно будут возникать какие-то вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать по компенсационной политике. Если не ввести такие полномочия, то «консультанты» могут объявиться стихийно, и нет никакой гарантии, что в их интерпретации компенсационная политика будет выглядеть такой, какова она на самом деле.
Чем более агрессивными, доступными и последовательными будут акции по информированию и обучению, тем больше вероятность, что удастся сократить время отдачи от новой компенсационной системы.
И еще один важный момент. При изменении компенсационной системы, которая в известном смысле ломает многие сложившиеся стереотипы, необходимо постараться сохранить и реализовать определенные цели и принципы, которые компании необходимы [9].
Процесс внедрения предложенной системы оплаты труда предполагается начинать с «условного внедрения» в течении первых трех месяцев. В это период заработная плата начисляется в соответствии с ранее действующим порядком, но одновременно, по итогам каждого расчетного периода сотрудники получают расчет заработной платы, сделанный уже по новым правилам. Сотрудники могут перейти на новую систему раньше чем через три месяца, это будет зависеть только от их желания. По окончанию трех месяцев новая система полностью внедряется на предприятии.
Внедрение усовершенствованной системы оплаты труда так же будет сопровождаться созданием в программе Microsoft Excel или методики расчета заработной платы сотрудников, в которую, подставив свои показатели текущей деятельности, работник сможет самостоятельно рассчитать размер своей заработной платы.
При внедрении новой системы оплаты труда на предприятии не избежать трудностей. По этому поводу Роман Чигирев говорил: «Всегда найдутся сотрудники, которых нововведения в чем-то ущемят. Лучше постараться построить прозрачную и понятную систему, чем справедливую»[10].
В результате научно-исследовательской работы были собраны и изучены материалы по вопросам, связанным с темой магистерской работы. Рассмотрены системы оплаты труда торговых представителей применяемые в Украине и в мире. Выявлены достоинства и недостатки существующих систем оплаты труда. Как результат определены проблемы, нерешенные в этих направлениях, возможные пути, методы их совершенствования. На основе результатов разработана усовершенствованная система оплаты труда торговых представителей, которая была внедрена в условиях конкретного предприятия и на практике доказала свою эффективность.