Українська   English
ДонНТУ   Портал магистров

Реферат по теме выпускной работы

Содержание

Введение

Ценность профессионального обучения и развития персонала постоянно растет как в Украине, так и в мире. Практически нет страны, которая не была бы обязана такому обучению своим технологическим, социально‑экономическим, культурным прогрессом и не связывала бы с ним свое будущее. Крайне важная роль отводится этой системе в прогнозах социального развития. Обучение персонала – это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности предприятия. Оно направлено на повышение уровня и обновления профессиональных знаний, умений и навыков персонала предприятия, а также, на обеспечение соответствия квалификации каждого работника уровню сложности выполняемой им работы. Итак, персонал – это основной ресурс, который требует постоянного развития и обучения.

1. Актуальность темы

Одним из важных факторов, обеспечивающих стабильность и повышение конкурентоспособности предприятий, является профессиональное обучение персонала. Именно это на современном этапе обеспечивает устойчивый экономический рост в долгосрочной перспективе, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия в стране и за ее пределами. Сейчас конкурентоспособность предприятия определяется не объемом природных и производственных ресурсов, а, прежде всего, интеллектуальным потенциалом и способностью генерировать новые знания. Поэтому для предприятий, организаций, компаний Украины актуален вопрос профессионального развития и обучения персонала.

2. Цель и задачи исследования

Целью данной научно‑исследовательской работы является рассмотрение системы профессионального обучения персонала, выявление моделей и методов оценки профессионального развития, исследование передового опыта зарубежных стран и изложение авторского видения путей совершенствования профессионального обучения персонала в рамках конкретного предприятия.

В связи с поставленной целью в работе предлагается решить следующие задачи:

  1. Раскрыть теоретические основы системы профессионального обучения персонала предприятия.
  2. Провести анализ профессионального обучения персонала в Украине.
  3. Обобщить сведения о моделях и методах оценки профессионального обучения персонала.
  4. Исследовать мировой опыт профессионального обучения и развития персонала.
  5. Предложить методические рекомендации по совершенствованию профессионального обучения персонала конкретного предприятия.

3. Предмет, объект и методы исследования

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические основы процесса профессионального обучения и развития персонала предприятия.

Объектом исследования является процесс профессионального обучения и развития персонала предприятия.

Методы исследования: экономико‑статистический анализ, сравнительный анализ, системный подход и прогнозирование, аналитический метод, изучение нормативно‑правовой базы.

4. Научная новизна

Научная новизна заключается в разработке методического подхода по совершенствованию процесса профессионального обучения и развития персонала предприятия.

5. Система профессионального обучения персонала

Основным направлением профессионального развития является профессиональное обучение – процесс формирования у работников специфических профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения. Формально профессиональное развитие является более широким понятием, чем профессиональное обучение, но в реальной жизни разница между ними является условной, поскольку и профессиональное развитие, и профессиональное обучение выполняют одну задачу – подготовку персонала к выполнению им своих обязанностей. Разница в том, что профессиональное обучение ориентируется на современные потребности предприятия, а профессиональное развитие – на будущее и является более фундаментальным [10, с. 94].

В соответствии с данными опросов полностью удовлетворены полученным образованием 18 % украинских работников, профессией – 46 %, творческими возможностями – 22 %, профессиональным ростом – 18 %. В этих условиях люди сами должны осознавать потребность в обучении. 84 % опрошенных считают, что для большей эффективности труда им нужны дополнительные знания, 79 % – регулярное повышение профессионального уровня. 82 % руководителей и 77 % специалистов стремятся повышать квалификацию. В то же время не все люди хотят учиться, потому что не понимают важности, не видят необходимости в этом, не подготовлены, боятся трудностей или негативно относятся к новому [3, с. 239].

Профессиональное обучение включает в себя несколько этапов и представлено циклической моделью (рис. 1.1).

Процесс организации профессионального обучения (анимация)

Рисунок 1.1 – Процесс организации профессионального обучения
(анимация: 8 кадров, 7 циклов повторения, 24 килобайта)

Профессиональное обучение связано со значительными материальными затратами, поэтому определение финансовых ресурсов в бюджете является важным моментом управления профессиональным развитием. В соответствии с целями определяются формы обучения, которые должны быть приспособлены к требованиям рабочего места, учитывать особенности персонала и потребности организации. Содержание программ обучения определяется целями организации и создается как для формирования и закрепления профессиональных навыков и умений, так и для формирования определенного типа мышления и поведения. Слушатели должны быть заинтересованными в результатах, уверенными в своих способностях, необходимости обучения, иметь нормальные отношения с коллективом.

Система подготовки персонала должна учитывать как интересы предприятия в быстром заполнении вакантных мест, экономии затрат, связанных с подготовкой работников, не забывая, что скупой платит дважды (имея в виду необходимость затрат на повышение квалификации и переподготовку), так и интересы работников – получить полноценную профессиональную подготовку [10, с. 96].

После определения потребностей обучения сотрудников и постановки целей обучения, приступают непосредственное к обучению.

В мировой практике существует значительное количество методов и форм развития профессиональных знаний, умений и навыков, среди которых основными являются:

– обучение на рабочем месте;

– обучение вне рабочего места (и выполнения должностных обязанностей) [10, с. 97].

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным выполнением учебы с работой в обычной рабочей ситуации. Оно, как правило, включает прикрепление новых сотрудников опытным работникам или бригадирам, которые собственно и проводят обучение [7, с. 151]. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников [10, с. 97]. Также, внутренние курсы дают недостаточный объем необходимой информации, позволяют адаптировать обучение к потребностям конкретной группы, помогают осуществлять практику [3, с. 241].

Обучение на рабочем месте предусматривает использование учебных методик, инструкций, как работать на конкретном месте, и включает следующие формы:

1. Ученичество предполагает прикрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным рабочим, которые передают им свои знания и формируют необходимые навыки [3, с. 242].

2. Наставничество (коучинг) – это процесс передачи знаний и умений от более опытного и компетентного человека менее опытному, методом собеседования, консультации, совета и методом усложняющих задач [18, с. 107].

3. Инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Вместе с каждым шагом, также, отмечаются соответствующие ключевые моменты (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему [7, с. 152].

4. Делегирование – передача сотрудникам четко ограниченного количества задач с полномочиями принятия решений по обсуждаемому кругу вопросов.

5. Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, которая построена по степени их важности, расширения объема задач и повышения их сложности [10, с. 98].

6. Ротация предполагает, что работник последовательно переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта на срок от нескольких дней до месяцев [18, с. 107].

Не следует забывать и о том, что достаточно эффективным методом обучения является использование учебных методик, инструкций, как работать на конкретном рабочем месте [10, с. 98].

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится учебными структурами и, как правило, за стенами организации [10, с. 97]. Внешнее обучение целесообразно, если учащихся мало, срок далекий, нужны специальные знания и навыки, ставятся только образовательные задачи.

К обучению вне рабочего места относятся:

1. Деловая игра – разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в деловой игровой ситуации и рассматривают последствия принятых решений [18, с. 107].

2. Кейс‑стадиз – это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы, которая существует на предприятии, и принятия соответствующего решения. Здесь не допускается эмоциональных дискуссий и доминирования отдельных слушателей, что требует высокого профессионализма руководителя.

3. Тренинг сензитивности предполагает участие в группе с целью повышения человеческого восприятия и улучшения взаимодействия с другими.

4. Лекция – монолог инструктора, в ходе которого аудитория воспринимает материал на слух.

5. Самостоятельное обучение предполагает, что работник сам выбирает темп обучения, количество повторений [10, с. 99].

6. Мировой опыт профессионального обучения и развития персонала

Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о прямой зависимости темпов совершенствования и развития производства, его конкурентоспособность на мировом рынке от уровня профессиональной подготовки кадров. Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное влияние на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных украинских организаций, что определяет актуальность исследований в этой области.

Особый интерес в отношении профессионального образования и профессиональной подготовки может представлять для нас система профессионального образования Германии. Эта страна, по оценке Международного института мониторинга качества рабочей силы, который расположен в Швейцарии, является одной из лидеров по уровню квалификации кадров. Система дуального образования Германии проверена жизнью и является образцом для всего Европейского Союза.

Дуальная система позволяет убить сразу двух зайцев, то есть соединить в учебном процессе и теоретическую, и практическую подготовку. Одновременно с обучением учащиеся осваивают выбранную профессию непосредственно на производстве, то есть учатся сразу в двух местах: 1–2 дня в неделю в училище, остальное время – на предприятии. Также, благодаря дульной системе обучения учащиеся учатся быть независимыми и ответственными [8]. Высокая жизнеспособность и надежность дуальной системы, видимо, объясняется тем, что она отвечает интересам всех сторон, участвующих в ней – предприятий, работников, государства.

Следует обратить внимание на общеизвестную на мировом рынке фирму BMW. Ей присущи: высокий профессионализм работников, автоматизация сборки автомобилей, уникальная процедура их испытаний на безопасность, чистота и порядок. Что же касается подготовки кадров, то ее следует прокомментировать подробнее. Раз в неделю, в четверг, рабочие, специалисты и руководители собираются вместе и проводят теоретические занятия по экономике, праву и психологии. Затем коллективно обсуждают, как лучше использовать резервы на своих производствах, рабочих местах, выражают идеи и предложения по совершенствованию технологий, росту производительности труда. Во второй половине дня приступают к реализации наиболее интересных предложений. Руководство фирмы стимулирует продвижение идей до уровня практики – фиксированный процент от внедрения новшества получают авторы идеи и непосредственные исполнители [15].

Таким образом, опыт подготовки работников в Германии должен быть интересным и полезным для Украины.

В Японии существует особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала (обучение на рабочем месте). Оно включает в себя: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте, при котором более опытные работники показывают, как надо работать; обучение вне работы, проводимое на фирме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом организуются краткосрочные курсы обучения вне работы для различных категорий работников, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, обучение по которым необходимо для их профессионального роста. Заметим, что в нашей стране внутрифирменное профессиональное обучение работников по отдельным параметрам своей структуры достаточно близко к японской модели, однако, вследствие различной мотивации, условия его реализации различны. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, заведующих, начальников отделов и т. д. Обучение во время работы воспринимается как метод, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу смотри и подражай [17].

Обучение специалистов осуществляется непрерывно. Вообще, японцы любят учиться долго и подробно. Они не терпят верхоглядства в овладении предметом обучения. Прежде чем овладевать каким‑либо конкретным практическим навыком, они готовят крепкий общеобразовательный фундамент. Таким образом, на японские предприятия приходит молодой обученный персонал, имеющий прочную общую подготовку и необходимые специальные навыки. Тем не менее, втягивание в производственный процесс происходит постепенно. Как только снова нанятый работник переступает порог предприятия, он немедленно включается в систему производственного обучения [16].

То есть, в Японии считается, что если профессиональная подготовка не дает человеку мечты, связанной с формированием его карьеры, то невозможно избежать ситуации, когда для личности ее существование лишается привлекательности. В этом отношении во внутрифирменном обучении, а также, в образовательных учреждениях, с самого начала уделяется большое внимание тому, чтобы дать личности надежду на повышение статуса, что делает обучение привлекательным.

Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к украинским традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому, американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников [13].

Но в последние годы с затратами на обучение и развитие дела в США шли довольно мрачно. Однако, при необходимости, это дало толчок к инновациям. Начали применяться виртуальные классы (электронные курсы и тесты), симуляции (обучающая игра), коучинг (непрерывный процесс общения менеджера и служащего) и наставничество, все эти методы оказались очень эффективными и нашли во всех организациях большую популярность. Фактически, растущий интерес к неформальному обучения во многом подпитывается тем, что бюджета не хватает на классное обучение [12].

Также, в США наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успехов деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности. Именно поэтому, большинство американских компаний организуют свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников [9].

Американские фирмы большое внимание уделяют моральным стимулам, нацеливая на создание в коллективах заинтересованности в работе и поддержку инициативных работников, склонных к постоянному поиску и экспериментированию. Таким работникам предоставляют значительную самостоятельность и возможность получить общественное признание в качестве талантливого инженера‑изобретателя или предприимчивого бизнесмена. Так, например, менеджеры компании Хьюлетт‑Паккард всегда старались придерживаться одного из важнейших требований – назначать на каждый пост наиболее способных работников. В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это очень необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстрое [14].

Таким образом, в мире нет единой системы подготовки и переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат. Безусловно, методы профессиональной подготовки и обучения персонала, каждой из рассматриваемых стран, являются действенными и эффективными и, если их применять в украинской практике, они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий нашей страны (рис. 1.2).

Взаимодействия правительства, образовательных учреждений и отрасли при обеспечении необходимой компетентности персонала

Рисунок 1.2 – Взаимодействия правительства, образовательных учреждений и отрасли при обеспечении необходимой компетентности персонала

7. Модели и методы оценки эффективности профессионального обучения

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей. Определение моделей и методов измерения результатов является или должно быть важной частью этапа планирования любой учебной программы [1, с. 488].

Модель оценки эффективности, разработанная Д. Киркпатриком, является одной из самых распространенных моделей оценки эффективности инвестирования в человеческий капитал. Он разработал классификацию, которую назвал уровнями оценки или моделью четырех уровней [5]: реакция – определение степени удовлетворенности слушателей процессом обучения; усвоения – определение с помощью тестовых и ситуационных задач изменения установок, знаний и умений работников, которые произошли в результате обучения, как его непосредственный результат; поведение – определение изменения профессионального поведения работника, которое произошло в результате профессионального обучения; результат – определение экономического результата, полученного предприятием в результате обучения работников, в виде повышения уровня производительности труда и улучшения качества работы персонала [10].

Таким образом, модель Киркпатрика, несмотря на простоту и удобство в использовании, страдает большой долей субъективизма и не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения.

Модель Филлипса базируется на расчетах рентабельности инвестиций в обучение персонала. Эта модель, также, имеет четыре уровня оценки, первые три из которых совпадают по сущности и методике оценки с моделью Киркпатрика. Также, оценивание по этой модели, как правило, предусматривает расчет рентабельности инвестиций (ROI) [3]. Итак, ROI является универсальным инструментом оценки возврата на капитал, который был вложен не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления персоналом. Однако, его расчет для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности [9].

Модель Тайлера, в отличие от первых двух моделей, ориентирована на оценку эффективности не только после обучения, но и на этапе его планирования [7]. Эта модель очень напоминает третий уровень модели Киркпатрика, только она гораздо более подробная.

Модель Д. Стаффлбима – CIPP известна как системная модель. В данной модели оценивание охватывает контекст, ресурсы, процесс и результат. Оценка начинается с рассмотрения входных факторов, которые могут повлиять на эффективность программы. Далее рассматриваются факторы процесса обучения [11]. Таким образом, модель Д. Стаффлбима позволяет оценить как результаты профессионального обучения, так и сам процесс развития персонала.

Модель Берда – CIRO схожа с моделью Стаффлбима. Модель Берда охватывает первый и четвертый уровни модели Киркпатрика в случае, если оценивается эффективность подготовки (а не только результативность) [7].

Модель Скривенса нацелена на результат, она требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения или использоваться для расчета коэффициент ROI, поскольку фактически не имеет отношения к определению истинных причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения [11].

Модель И. Фишера основана на дисконтировании размера дохода, который может получить предприятие в будущем благодаря всем видам вложения средств в человеческий капитал. Она может быть использована только в качестве инструмента планирования ожидаемых размеров дохода от инвестирования в человеческий капитал [10].

Аароном Б. была разработана модель V. Левая сторона буквы латинского алфавита V символизирует анализ и разработку. Правая сторона буквы символизирует измерение и оценку. Итак, в модели прослеживается связь между ее элементами с разных сторон буквы, стоящих на одном уровне [8].

Модель этапов трансфера М. Фоксона ориентирована на передачу знаний и навыков как результата реализации программ подготовки. Итак, в рамках каждого из этапов модели М. Фоксона анализируются факторы поддержки и сдерживания [5].

Модель метод успешных случаев Р. Бринкерхоффа начинается с признания того, что программы почти никогда не являются вполне успешными, когда 100 % участников используют полученные знания на рабочем месте. С другой стороны, ни одна программа не бывает на 100 % провальной, когда ни один стажер никогда не употребляет ничего из полученного во время обучения. Итак, метод предполагает изучение успешных и неудачных случаев [11].

Прикладная модель П. Кирнса указывает на то, что главной задачей профессионального обучения является повышение эффективности компании [11].

Системная модель факторов Р. Ричи, позволяет предсказать результаты обучения персонала. Он акцентирует внимание на факторах, обусловливающих результаты обучения, в частности, на характеристиках слушателей и чувствительности организации [5].

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения [2]. В подобных случаях используются косвенные методы:

1) входной и выходной контроль, который проводится соответственно до и после обучения и показывает, насколько углубились знания, умения и навыки учащихся или слушателей;

2) наблюдение за реакцией и результатами деятельности слушателей в процессе обучения;

3) наблюдение за поведением работников предприятия, которые прошли профессиональное обучение;

4) оценка эффективности учебной программы самими слушателями с помощью анкетирования или открытого обсуждения;

5) оценивание работодателем уровня профессионального обучения работника или специалиста в течение определенного периода [4, с. 159].

К прямым методам оценки эффективности профессионального обучения персонала относится метод сопоставления показателей трудовой деятельности или метод контрольной группы. На предприятии составляются два списка персонала: работники, прошедшие подготовку (экспериментальная группа) и работники, не прошедшие подготовку (контрольная группа). Сравнение результатов наблюдения двух групп осуществляется, начиная с момента трудоустройства или окончания учебной программы обследуемых лиц до окончания фиксированного временного интервала. При нецелесообразности или невозможности применения метода сопоставления средних величин конкретных показателей трудовой деятельности рекомендуется использовать метод, основанный на соотношении значения конкретных показателей трудовой деятельности, конкурентоспособности работников на рынке труда за предыдущий и последующий после профессиональной подготовки, переподготовки или повышения квалификации период [4, с. 160–161].

Подытоживая вышесказанное, хотелось бы обратиться к определению Хэмблин (Hamblin, 1974) о процессе оценки эффективности обучения: [это] любая попытка получить информацию (обратную связь) о результатах учебной программы и определить ценность обучения в свете этой информации [1, с. 489]. С его мнением можно согласиться, потому что оценка приводит к контролю, который предусматривает принятие решения о том, имело ли обучение смысл, и какие улучшения нужны для того, чтобы сделать обучение более рентабельным.

Выводы

Обучение персонала для большинства украинских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро изменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство украинских предприятий перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, огромные. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально‑экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры. Следовательно, обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития предприятия.

Примечание: при написании данного реферата магистерская работа еще не завершена. Окончательное завершение работы: декабрь 2014 года. Полный текст работы и материалы по теме работы могут быть получены у автора или его научного руководителя после указанной даты.

Список источников

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / М. Армстронг // пер. с англ.: С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.
  2. Архангельская О. Модель оценки качества профессионального обучения государственных служащих / О. Архангельская // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 4. – С. 71–83.
  3. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008. – 688 с.
  4. Внутрифирменное профессиональное обучение работников с позиций опережающего профессионального образования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://eop.narod.ru.
  5. Денисова А. Эффективность обучения: как правильно ее оценить? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article.
  6. Десслер Г. Управление персоналом. Учеб. пособие. / Г. Десслер // пер. с англ.: И. М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799 с.
  7. Десслер Г. Управление персоналом. Учеб. пособие. / Г. Десслер // пер. с англ.: М.: Издательство БИНОМ, 1997. – 432 с.
  8. Дуальное обучение: опыт Германии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library.
  9. Зарубежный опыт обучения персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.refi.su/help_66.html.
  10. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. – К.: Кондор, 2005. – 308 с.
  11. Матушко А. Є. Оцінка ефективності навчання персоналу / А. Є. Матушко // Видання ЧДУ імені Петра Могили [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://lib.chdu.edu.ua.
  12. Обучение персонала в США [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.smart-edu.com.
  13. Обучение персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib.
  14. Подготовка и переподготовка кадров за рубежом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.monographies.ru/53-2110.
  15. Подготовка работников в Германии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://referat.semestr.ru.
  16. Профессионально-техническое обучение [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://historic.ru/books.
  17. Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://infomanagement.ru.
  18. Рульєв В. А., Гуткевич С. О., Мостенська Т. Л. Управління персоналом: навчальний посібник. – К.: Кондор, 2012. – 310 с.