Как показывает опыт развития других государств, обстановка в странах переходным периодом развития отличается смешением жанров и стилей. С трудом продвигающаяся к цивилизованному рынку Украина не является исключением. Сохранившиеся еще с социалистических времен государственные предприятия по-прежнему управляются жестким административно-командным способом, а в акционерных обществах западный стиль менеджмента, свойственный иностранным инвесторам, сталкивается с привычками директорского корпуса, жизненный опыт которого приобретался в эпоху централизованной экономики. А на фоне этого, растет процент молодых компаний, управляемых западными менеджерами - выпускниками "оксфордов" и "кэмбриджей", стремящихся переломить украинскую специфику или, по крайней мере, не замечать её. Но процент таких компаний невелик. Вся проблема заключается в том, руководители большинства украинских предприятий не поймают, что люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения или блестящей победы компании в борьбе за своего потребителя. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и корпоративных целей.

Ввиду этого создание или же совершенствование уже имеющихся систем управления персоналом промышленных предприятий, в условиях перехода к рыночным отношениям составляет одну из основных задач современного развития экономики, поскольку хорошо организованное управление компанией - залог ее успешной деятельности. С начала 90-х годов этим вопросам было посвящено множество переводных, а затем и отечественных изданий. По отдельным проблемам было написано значительное количество научных работ, однако, несмотря на это, основные принципы управления большинства предприятий не изменились. Количество убыточных предприятий постоянно растет, в период с 1999 по 2001 год оно составило соответственно 40%, 54% и 51% [13,с. 30].

Ввиду того, что каждый новый этап в развитии экономики требует качественно новых подходов к управлению персоналом, с учетом требований диктуемых временем, то исследования отдельных вопросов в области трансформации управления персоналом является актуальной научной задачей. Её решение позволит создать реальные предпосылки для выхода предприятий из кризиса.

Цель магистерской работы состоит в обосновании и разработке системы управления персоналом организации в условиях трансформации экономики.

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

1. Проанализировать современное состояние теорий управления персоналом их достоинства и недостатки.
2. Выявить основные национальные особенности процесса управления персоналом в Украине.
3. Разработать рекомендации по формированию и внедрению целостной концепции корпоративной культуры предприятия.
4. Разработать организационную структуру управления персоналом.
5. Провести анализ статистики человеческих ресурсов, как важного инструмента при разработке концепции управления персоналом.
6. Разработать стратегию формирования команды, как необходимого условия всех преобразований.
7. Исследовать проблемы управления карьерой сотрудников в современных компаниях и их обучения.
8. Исследовать проблемы применения компьютерных технологий в управлении кадрами предприятия.

Объектом исследования в магистерской работе является процесс управления персоналом предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия.

Предметом исследования выступают предприятия и организации, функционирующие в условиях трансформации экономики.

Теоретической основой магистерской работы послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, законодательные и правовые акты Украины и конвенции МОТ. В работе применяются следующие методы: экономического анализа, системного подхода, индукции и дедукции,выборочного наблюдения.

Поскольку магистерская работа находится в процессе написания, то представленный автореферат будет больше похож на аналитический обзор литературы по вопросам поставленным в задачах исследования.

Существует множество определений управления персоналом, наиболее точное из них следующее: под управлением персоналом понимается процесс планирования, подбора, расстановки, подготовки, оценки и непрерывного образования работников направленный на рациональное их использование и повышение эффективности их использования.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации."[2,с.230].

Ввиду того, что управление персоналом это, прежде всего непрерывный процесс, то для него можно построить целую иерархию функций, реализация которых и составляет исследуемый процесс. Однако ввиду того, что перечень этих функции достаточно велик, рассмотрим основные недостатки в управлении персоналом, связанные с реализацией этих функций, которые в какой-то степени предопределяют задачи поставленные в работе.

Анализ эмпирических исследований, проведенных в России и странах Запада, позволяет выделить следующие главные просчеты в управлении персоналом [12,c.101]:

• слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников;
• неадекватная горизонтальная интеграция важнейших функций управления, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или плохо учитывают их взаимосвязь (и странах Запада);
• недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления;
• неадекватная оценка успехов, что гасит инициативу специалистов по кадровым вопросам. Службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков при поиске новых подходов в работе, максимизации покорности воле начальника (работодателя);
• игнорирование изменений в ценностных ориентациях людей, безучастное отношение к целям деятельности различных групп и средствам их достижения. В любом обществе можно выделить три основные цели, которые определяют деятельность человека - материальное благополучие, власть, слава; творчество, знания; духовный рост. Средства достижения названных целей можно разбить также на три группы: любые, в том числе криминальные; законные (в рамках юридических норм); отвечающие религиозным нормам.
• недооценка роли человеческих ресурсов и непонимание очевидного: успех любой бизнес - программы напрямую зависит от адекватной ее целям и задачам системы кадрового управления;
• эффективное управление персоналом сдерживает кадровая работа, которая на предприятиях строится как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач;
• персонал рассматривают как издержки, которые надо сокращать, а не как важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять
• на большинстве отечественных компаний управление людьми по-прежнему осуществляется "на глазок", исходя из интуиции и опыта, с применением все тех же совковых методов;
• многие менеджеры и бизнесмены не располагают современной теорией, а нередко и практическим опытом работы с персоналом: работают с персоналом эпизодически, иногда " методом тушения пожаров";
• несовпадение мотивационных представлений руководителей и персонала.

Для решения этих вопросов и задач, поставленных в моей магистерской работе, в первую очередь необходимо проанализировать основные подходы к управлению, поскольку инструменты, используемые при решении вопросов, связанных с персоналом на предприятии, во многом предопределяют ожидаемый результат.

В настоящее время большинство специалистов в области управления выделяют три основных подхода к управлению - экономический, органический и гуманистический. Следует отметить, что в рамках каждого из подходов развивались соответствующие концепции управления персоналом и здесь уже нет единой точки зрения. Большинство авторов обычно выделяют 4 концепции, но их название и содержание несколько различаются. Так Т.Ю. Базаров выделяет 3 основных подхода к управлению персоналом, в рамках которых развивались 4 концепции [2,с.235]. Охарактеризуем эти подходы и концепции:

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
• достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
• обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Таблица 1.- Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга ("организация как мозг, перерабатывающий информацию"), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу. Краткое описание органического подхода представлено в табл. 2.

Таблица 2.-Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

Охарактеризовав три подхода к управлению персоналом, определим влияние каждого из них на становление управленческой парадигмы. Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Сравнительная оценка трех подходов к управлению персоналом представлена в таблице

Таблица 3.-Сравнительная оценка экономического, органического и гуманистического подходов к управлению персоналом

Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Ивенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве [1,с.14]:

1. Использование трудовых ресурсов (Labour resourse use) с конца ХIХ в. до 60- гг. ХХ в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.
2. Управление персоналом (personal management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В практике эта концепция использовалась фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в "активизации человеческого фактора".
4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый субъект организации, и особый субъект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита.

Отдельные ученые сходятся во мнении, что использование в практике управления соответствующих концепций предопределяется, не уровнем развития соответствующих концепций, а стадией развития предприятия [5,с.38].

Столь быстрая эволюция кадровой работы (концепций) связана прежде всего с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений "начальники - подчиненные" постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а недоверием и поддержке. Вводится стиль управления XXI в. - партиципативно-кооперативный, или "соучаствующий". Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся распутывать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними. При этом фирмы предпочитают избавляться от людей, которые либо строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами, либо пытаются повысить эффективность любой ценой, не думая о затратах и возможных последствиях, либо трудятся в рамках предписаний, не проявляя инициативы.

Каждая из соответствующих концепции может имеет свой "национальный оттенок", и в этом мнении сходят все специалисты в области управления персоналом [1,с.18],[2,с.241][3,с.33],[4,с.94]. В США, например, она прагматична: человек рассматривается как ресурс, к которому нужно бережно относиться и вложения, в который должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность: здесь значительно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей. Сравнительная характеристика этих концепций приведена в таблице 4 [3,с.33].

Таблица 4. - Сравнительная характеристика японской и американской концепций управления персоналом

В заключении рассмотрения концепций управления персоналом следует упомянуть о весь новом и перспективном направлении в управлении персоналом - стратегическом управлении персоналом, которое по своей сути можно выделить как пятую и совершенно новую концепцию или же рассматривать ее как качественно новый подход в рамках концепции управления человеческими ресурсами.

В 90-х годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом - объектом становятся не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Более подробно вопрос влияния корпоративной и организационной культур на процесс управления персоналом рассмотрен в статье "Роль и место корпоративной культуры в управлении персоналом"    [17].

В последние несколько лет парадигма управления еще более изменилась, о чем свидетельствует становление стратегического управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможности предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организации, функционирующие в различных сферах жизнедеятельности, получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация и ее персонал;
• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;
• как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Рассмотрев современное состояние теорий управления персоналом, проанализируем степень разработанности отдельных вопросов в соответствии с задачами магистерской работы.

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры предприятия и службы управления персоналом в частности является одной из важнейших задач при создании или реструктуризации компании. Вопрос построения оптимальной организационной структуры предприятия не нов. Его решению посвящено множество фундаментальных исследований западных ученых, прежде всего И. Ансоффа [6,7]. Из отечественных изданий наиболее полно этот вопрос раскрыт книге М. Мартыненко "Технология менеджмента"[8,с.522]. Вопросы создания эффективной структуры службы управления персоналом рассматриваются практически в каждом учебном пособии по управлению персоналом. Существенными ограничениями при проектировании внутренней организационной структуры службы управления персоналом являются следующие моменты: специфика отдельных производств, размеры предприятия, степень готовности персонала к реструктуризации службы управления персоналом. Оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства. Более детально эти вопросы будут рассмотрены в самой магистерской работе.

В заключении представленного обзора проанализируем степень разработанности проблемы развития персонала в организации и использования современных информационных технологий в управлении персоналом.

Развитие персонала - одна из важнейших задач организации, поскольку если персонал не сможет эффективно решать задачи диктуемые временем, то организация потерпит полное фиаско в своей деятельности. Поэтому с каждым годом компании тратят все большие суммы на развитие персонала. Развитие персонала предполагает одновременное решение 3-х взаимосвязанных задач: повышение квалификации, подготовка резерва, и построение карьеры. Однако предприятия частую игнорируют два последних элемента, это же в свою очередь ведет к внутренней демотивации персонала и снижает эффективность их работы, поскольку сегодня успех в карьерной гонке неразрывно связывается с материальным благополучием, престижной работой, количеством подчиненных, масштабностью профессиональных задач, личными и коммерческими контактами.

Проблема построения карьеры имеет два аспекта: желание самого сотрудника строить свою карьеру и готовность предприятия помочь ему в этом.

В настоящее время в литературе все больше внимания уделяется проблемам построения карьеры: практически каждый учебник имеет соответствующий раздел "[1,с.98],[2,с.541][4,с.225],[9],[10], достаточно большой объем практической информации представлен в Internet "[18,19] и периодической литературе "[15,16], определенную ценность имеют переводные издания японских авторов "[11], поскольку кадровая политика большинства японских фирм предоставляет сотрудникам возможность карьерного роста в рамках одной компании.

В книге В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» приведено следующее понятие деловой карьеры - продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов»"[4, с.225]. Т.Ю Базаров приводит следующее определение: карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом "[2,с.541]. Можно сделать вывод о том, что эти определения практически ничем не отличаются.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры - должностной рост;
• горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

А.П. Егоршин в своей книге «Управление персоналом» "[1,с.89] пишет: "все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье»". Поэтому дальше следует более детально остановится на анализе именно этих моделей.

Карьера «трамплин» широко распространена широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержатся на ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Карьера трамплин может быть вполне приемлемой для большинства специалистов в условиях рыночной экономики.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно, чтобы войти в новую должность. С ростом квалификации сотрудник поднимается по служебной лестнице. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнение менее интенсивной работы. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2г.). Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функции управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в организации. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет свою значимость и может иметь негативные последствия, поскольку некоторые из сотрудников не предрасположены к смене коллектива или должности.

Характерной особенностью модели карьеры «перепутье» является обязательная оценка сотрудника с целью выявления его профессиональных знаний и умения, потенциала и квалификации, здоровья. На основании результатов этой процедуры его либо рекомендуют на повышение должности либо происходит горизонтальное перемещение сотрудника или же понижение.

До начала перестройки, подход аналогичный японским методам построения карьеры был распространен и на отечественных предприятиях. Нередко сотрудник проходил путь от слесаря до директора завода. Существовали целые трудовые династии.

В коммерческих структурах, появившихся в период развития рыночных отношений, подобное развитие событий - редкость: сказываются особенности ведения бизнеса в современных условиях. Сегодня для построения кадровой политики, предусматривающей карьерное продвижение сотрудников, необходимо знать стратегию развития организации хотя бы в среднесрочной перспективе. В условиях нестабильности, столь свойственной отечественному рынку, сделать это крайне непросто. Кроме того, в штате компании должны быть хорошо подготовленные менеджеры по кадрам, способные грамотно разработать политику управления персоналом. И хотя высококвалифицированных специалистов в этой области сегодня достаточно и даже средние российские компании обращают все большее внимание на систему управления кадрами, статистика остается неумолимой: карьерное продвижение в рамках одной компании возможно лишь на 2-3 ступени вверх.

Поэтому, для того чтобы занять более высокий пост, сотруднику чаще всего приходится искать новое место работы. Интересно, что по той же схеме действуют и многие американские специалисты: даже если нынешняя работа их в целом устраивает, они регулярно, примерно раз в полгода, активизируют свое резюме в кадровых агентствах и Интернете, а при получении приглашения на собеседование знают, по каким параметрам оценивать приславшую его компанию. Заметим, что современная отечественная модель построения карьеры является неким синтезом японской и американской моделей.

Ввиду того, что в настоящее время отдельные предприятия уже имеют возможность прогнозировать свою деятельность в среднесрочной перспективе, то им необходимо все больше внимания уделять вопросам планирования карьеры сотрудников, падающих надежды для того, чтобы ценные работники не уходили на сторону и в будушем приносили доході компании. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов»[2,с.225].

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали-из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям "[16,с.91], различные стажировки, тренинги и индивидуальное наставничество (коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой - не исключение.

Последний этап управления деловой карьерой сотрудника-оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления компанией;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
• работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

  В современных отечественных изданиях вопрос использования современных информационных технологий практически не раскрыт, обусловлено это тем, что выпуск самих изданий не поспевает за развитием технологий, а то публикуется в книгах практически моментально теряет свою актуальность. Основным источником информации по этому вопросу являются Internet и периодические издания. "[14,20].

  В основном вопрос использования современных информационных технологий в управлении персоналом сводится к автоматизации этих процессов. Эта проблема не нова, поэтому в настоящее время на рынке присутствует достаточно большое количество программных продуктов, которые позволят решить этот вопрос. По данным Инфо-центра г. Санкт-Петербурга, в настоящее время все программные продукты управления кадрами можно подразделить на следующие группы:

  1. любительские программы;
  2. самостоятельные (автономные программы);
  3. программы, выполненные по заказу;
  4. модуль к бухгалтерии;
  5. модуль в системе управления предприятием (импортный ППП);
  6. модуль в системе управления предприятием (отечественный ППП).

  В Internet на сайте www.devbussines.ru приведена несколько иная классификация интегральных систем управления персоналом (ИСУП) по масштабам самой систем, а также особенностии внедрения, и соотношение затрат при этом.

  Таблица 5. - Классификация ИСУП

  Локальные	Средние интегрированные	Крупные интегрированные*
  1С:Зарплата и кадры БЭСТ. Зарплата АиТ:\ Управление персоналом ИНФИН. Зарплата Инфософт.  Зарплата Клуб Капитал Orakl-Кадры	Robertson & Blums Corporation. Управление персоналом и зарплата. БОСС-Кадровик Парус. Персонал Scala. Зарплата Монолит-Инфо. Кадры, зарплата Галактика. Персонал Navision Axapta. Персонал Exact. Payroll PeopleSoft	SAP R/3. Персонал JD Edwards. Управление персоналом. Предствитель в РФ - Robertson & Blums Oracle Applications :Управление персоналом Baan HR & Payroll

  * - как правило, модуль Управление персоналом входит в состав ERP-системы и продается в ее составе.

  Таблица 6. - Особенностии внедрения ИСУП

  	Локальные системы	Средние интегрированные	Крупные интегрированные
  Внедрение	Простое, коробочный вариант	Поэтапное или как коробочный вариант. От 1 до 6-ти месяцев.	Поэтапное, сложное. Более 9-12 месяцев.
  Функциональная полнота	Учетные (по направлениям)	Комплексный учет и управление персоналом	Комплексный учет и управление, дополнительные функции.
  Соотношение затрат: Лицензия \ внедрение \ оборудование	1\0,5-1\2	1\1-2\1	1\1-5\1
  Ориентировочная стоимость	200 – 5000 USD	5 – 300 тысяч USD	От 500 тысяч USD и выше

  Таким образом, в автореферате я попытался предствить краткий аналитический обзор литературы в соответствии с задачами магистерской работы, и обосновать актуальность и целесообразность исследования конкретных вопросов.

  Перечень ссылок

  1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с.
  2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 607 с.
  3. Управление персоналом организации: Учеб. пособие/ Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2002.- 296 с.
  4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кад-ровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.
  5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 1998.- 279 с.
  6. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.- 519 с.
  7. Ансофф И., Брандербург Р. Методика проектирования организационных структур. В кн. Внутрифирменное планирование в США: Пер. с англ. - М.: Прогресс, с 13-60.
  8. Мартыненко М. Технология менеджмента. - К.: МП "Леся", 1997.-800 с.
  9. В.А.Поляков. - Технология карьеры. - М. «Дело ЛТД», 1995. - 128 с.
  10. Лукашевич Н.П., Лукашевич О.Н., Самоменеджмент: как достичь успеха в деловой карьере: в 2 кн. - Харьков: ОКО, 1998.
  11. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. - М., 1984.- 151 с.
  12. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. - 2002.№5. - С.99-105. 13
  13. Луцик А.І. Організаційні засади державного податкового менеджменту// Фінанси України. - 2003.№1. - С.28-32.
  14. Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.№1. - С.95-105.
  15. Комаров Е. Управление карьерой// Управление персоналом. - 1999.№1. - С.37-42.
  16. Шидов А.Х., Хапов А.Б Ротация кадров как элемент управления деловой карьерой// Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.№1. - С.90-95.
  17. Зубенко В. Роль и место корпоративной культуры в управлении персоналом
      Сборник трудов магистрантов 2003 Донецкого национального технического университета. Выпуск 1. - Донецк, ДонНТУ Министерства образования и науки Украины, 2003.- 942 с. (в формате pdf - для просмотра требуется Acrobat Reader)
  18. Короткова О. Западная модель построения карьеры на российском рынке < http://www.zarplata.ru/workman/19/article_id~141.asp>
  19. Артюшин Б. Карьера «за стеклом» < http://www.getter.ru/pub11.html>
  20. Ихмухамедов М. Обзор информационных систем управления персоналом < http://www.devbusiness.ru/development/hrm/ishmhmdv_hrpayroll.htm>
  21. Козлов М. Типовые организационные структуры предприятия < http://www.devbusiness.ru/development/eod/od_basics.htm>