Юрченко А Л Оптимизация управления оперативной деятельности предприятия Реферат

Реферат выпускной работы магистра по теме: "Оптимизация управления оперативной деятельности предприятия"* Автор: Юрченко А.Л.
ВВЕДЕНИЕ 1.1 Актуальность проблемы управления производственным предприятием 1.2 Цели и задачи магистерской работы 1.3 Предполагаемая научная новизна и практическая ценность 2 СУЩЕСТВУЮЩИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1 Модель логистики запасов 2.2 Модель распределительной логистики 2.3 Методы логистики сервиса 2.4 Модель интеграции процессов предриятия в корпоративную систему 3 РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ВЫВОДЫ ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК
ВВЕДЕНИЕ 1.1 Актуальность проблемы управления производственным предприятием Декларируется пять уровней совершенства бизнес-процессов на предприятии. Хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов; Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает "налаженный" учет и контроль основных мероприятий на предприятии; Оптимизация – оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек; Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды; Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок. Предприятие “новичок”, входящее в отрасль характеризуется: не стабильными поставками материальных ресурсов, необходимых для производства продукции; не стабильным спросом на свою продукцию; отсутствием общего информационного ресурса и, как следствие, отсутствием согласованности между своими функциональными подразделениями (отделами снабжения, производства и сбыта и др.) Так как входные и выходные процессы предприятия имеют вероятностный характер, построить детерминированную модель оперативной деятельности такого предприятия не удаться. Имеет место стохастическая модель предприятия, основанная на вероятностном описании процессов закупки и сбыта. Такая модель соответствует традиционном подходу управления ресурсами на предприятии, когда задача совершенствования сквозного материального потока внутри предприятия, не имеет приоритетного значения ни для одного из его подразделений. Показатели материального потока на выходе предприятия сложно прогнозируемые и, как следствие, далеки от оптимальных. Пусть теперь предприятие функционирует в отрасли достаточно длительное время. Во-первых: налаживаются взаимоотношения с поставщиками сырья, что даёт возможность гарантировать непрерывность процесса производства без лишних затрат на хранение резерва сырья и материалов. Во-вторых: появляется возможность анализировать спрос на свою продукцию, а также проводить сегментирование рынка для выявления целевой аудитории. Это обеспечивает непрерывность процесса сбыта продукции без лишних издержек на хранение резерва готовой продукции. В-третьих: в силу приведенных выше обстоятельств, предприятию удаётся установить обратную связь между процессами снабжения, производства и сбыта. Теперь входные и выходные процессы на предприятии носят детерминированный характер. Такая модель соответствует логистическому подходу управления ресурсами. При этом появляется новый объект управления – сквозной материальный поток. Эффективное управление сквозным материальным потоком позволяет снизить издержки на всех стадиях его жизненного цикла. Предприятие теперь рассматривается как целостная детерминированная система, все подразделения которой действуют согласованно (рис. 1.1). Рисунок 1.1 - Интеграция бизнесс-процессов на предприятии Таким образом, наглядно видно, что у эволюционирующего предприятия совершенствуются старые объекты управления и появляются новые. Поэтому сам процесс управления оперативной деятельностью предприятия должен быть пересмотрен и оптимизирован. 1.2 Цели и задачи магистерской работы Цель данной работы – показать необходимость интеграции бизнесс-процессов на предприятии и обозначить возможные варианты оптимизации его работы. 1.3 Предполагаемая научная новизна и практическая ценность Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Согласно определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции». Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями — это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение. Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки — это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени. Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе [1]. 2 СУЩЕСТВУЮЩИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1 Модель логистики запасов Входные параметры модели: n – интенсивность потребления запаса [ед.тов./ед.t]; l – интенсивность производства заказа [ед.тов./ед.t]; s – затраты на хранение запаса [грн./ед.тов.ед.t]; d – штраф за дефицит [грн./ед.тов.ед.t]; K – затраты на осуществление заказа [грн.]. Выходные параметры модели: Q – размер заказа [ед.тов.]; t – период поставки [ед.t]; t_i –длительность i-го этапа цикла изменения запаса; L – общие затраты на управление запасами в единицу времени, [грн./ед.t]; Н – максимальный уровень запаса на складе [ед.тов.]; h – максимальный уровень дефицита [ед.тов.]. Данная модель основана в общем случае на допущении, что существует производственный процесс, в котором на первом этапе производится партия продукции с интенсивностью l, которые используются на втором этапе с интенсивностью n (рис. 2.1). Рисунок 2.1 - Схема производственного процесса В модели невыполненные заявки на потребляемый продукт накапливаются и немедленно удовлетворяются по мере новых поступлений продукта. Длительность цикла изменения запасов t разделяется на 4 этапа: t₁– заказанный продукт производится, произведенный продукт потребляется, запас накапливается; t₂ – заказанный продукт не производится, запас потребляется, запас уменьшается до нуля; t₃ – заказанный продукт не производится, запас отсутствует, невыполненные заявки накапливаются, дефицит увеличивается; t₄ – заказанный продукт производится, задолженные заявки выполняются, запас отсутствует, дефицит уменьшается до нуля. Рисунок 2.2 - График циклов изменения запасов в обобщенной модели УЗ с учетом невыполненных заявок Формулы модели: 2.2 Модель распределительной логистики При формировании системы распределения применяется следующая последовательность действий: Изучается конъюнктура рынка, и определяются стратегические цели системы распределения. Прогнозируется величина МП, проходящего через систему распределения; Прогнозируется необходимая величина запасов по всей системе и на ее отдельных участках. Изучается транспортная сеть региона обслуживания, составляется схема МП. Разрабатываются различные варианты построения систем распределения, оцениваются соответствующие расходы для каждого их вариантов. Выбирается один из вариантов по критерию минимума приведенных затрат: Где З_п – приведенные затраты по варианту; С_э – годовые эксплуатационные затраты; С_т – годовые транспортные расходы; K – капитальные вложения в строительство РЦ; T – срок окупаемости варианта[8]. 2.3 Методы логистики сервиса Выделим этапы формирования системы логистического сервиса: Сегментация потребительского рынка, т.е. его разделение на конкретные группы потребителей, для каждой из которых могут потребоваться определенные услуги в соответствии с особенностями потребления. Определение перечня наиболее значимых для покупателей услуг. Ранжирование (упорядочение) услуг, входящих в составленный перечень, по значимости для покупателей, сосредоточение внимания на наиболее значимых услугах. Определение стандартов услуг для отдельных сегментов рынка. Оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании. Установление обратной связи с покупателями для обеспечения соответствия услуг потребностям покупателей. Важным критерием, позволяющим обобщенно оценить систему сервиса, как с позиции поставщика, так и с позиции получателя услуг, является уровень логистического обслуживания. Расчет данного показателя выполняют по следующей формуле где N – уровень логистического обслуживания; m – количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса; M – количественная оценка фактически оказываемого объема логистического сервиса. 2.4 Модель интеграции процессов предриятия в корпоративную систему Желание располагать адаптивными бизнес-процессами, которые могут быть тонко настроены и оптимизированы, чтобы соответствовать изменяющимся условиям бизнеса, нормативным требованиям законодательства и давлению конкуренции, привело к системам управления бизнес-процессами полного цикла (closed loop Business Process Management (BPM) systems). Oracle BPEL Process Manager + инструменты моделирования других производителей – это полная и легкая в применении платформа для проектирования и развертывания BPM-решений полного цикла. Рисунок 2.3 - BPM-решение полного цикла Жизненный цикл процесса состоит из следующих шагов или задач: Моделирование процесса (Model the process) – во время этого шага владельцы бизнес-процессов создают высокоуровневую модель, состоящую из задач, которые должны выполняться, и нужных для этого ресурсов. Кроме того, делаются некоторые предположения о времени выполнения и стоимости каждой задачи. Имитация и анализ (Simulate and Analyze) — полученная высокоуровневая модель используется для “прогона” некоторых гипотетических сценариев с целью обнаружения критических участков (paths) и “узких горлышек” (bottlenecks). Полученная информация применяется для тонкой настройки процесса перед его развертыванием. Внедрение и документирование (Implement and document) — во время этого шага высокоуровневый бизнес-процесс, точнее его описание высокого уровня, преобразуется в модель исполняемого процесса. Сам же процесс документируется для того, чтобы он мог использоваться для обучения и сопровождения в будущем. Развертывание и исполнение (Deploy and Execute) – этот шаг включает развертывание процесса для BPM-“движка” (BPM-engine) и его исполнение для реализации сквозных (end to end) потоков [управления и данных] между системами и людьми. Мониторинг (Monitor) – во время этого шага происходит мониторинг бизнес-процессов с целью получения ключевых индикаторов эффективности и других метрик. Это шаг выполняется, как правило, с применением средства мониторинга бизнес-активности (Business Activity monitoring tool) совместно с BPM-“движком”. Оптимизация и перепроектирование (Optimize and Redesign) – после того, как над системой в течение некоторого времени проведен мониторинг, полученные за это время метрики (historical metrics) могут быть использованы для дальнейшей оптимизации процесса. Реальная пропускная способность процесса и метрики использования могут быть введены в инструмент имитации, чтобы получить оптимальную исполненительную модель. 3 РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Классическая MRP-2 задача рассматривает планирование продукта и его себестоимость только с точки зрения внутреннего производства. В классических системах эта проблема частично устраняется путем привлечения методов проектного планирования, однако они обычно недостаточно гибки и интегрированы в основную систему планирования.[9] Получается, что кроме собственно производственных затрат, должны и могут учитываться и планироваться затраты на маркетинг, предпродажную подготовку и затраты на послепродажный цикл. Обобщая, можно констатировать. что в современном понимания системы управления ресурсами предприятия ресурсы должны планироваться и контролироваться во время всего жизненного цикла товара. Причем в данном случае под жизненным циклом понимается функциональный жизненный цикл товара, в отличие от широко известного маркетингового жизненного цикла. Обычно жизненный цикл товара рассматривается только с точки зрения пребывания его на рынке (маркетинговый жизненный цикл). Одной из существенных проблем, принципиально сказывающихся на состоянии производителя в нынешних условиях конкуренции - это существенное сокращение наиболее экономически выгодных этапов жизненного цикла - этапа роста и особенно этапа "плато" - устойчивого спроса. На следующем рисунке показаны эти изменения. Такая ситуация привела к существенному вниманию к другому подходу к оценке жизненного цикла, через функциональный жизненный цикл: товар, логистика, маркетинг и сервис. Этот подход сказывается во многих аспектах управления и оценки деятельности предприятия. В частности, стоимость товара наиболее важно рассматривать по полному жизненному циклу, Планировать деятельность также важно по полному жизненному циклу. MRP и ERP системы захватывают большую часть производственного цикла, часть логистического цикла, с точки зрения планирования и управления стоимостью. Хотя в некоторых системах поддерживаются системы сервиса и конфигурирования, но они как правило мало интегрированы с другими частями системы. В частности они не позволяют получать сквозную систему планирования и анализа себестоимости по всему жизненному циклу товара. Рисунок 3.1 - Жизненный цикл и ERP-система Методы контроля за процессами интеграции на предприятии, предполагают выделение показателя эффективности функционирования системы G. Далее корректировка управленческих решений может заключаться в выработке управляющего воздействия u=F(z), компенсирующего возмущение z внешней среды, и направленного на минимизацию отклонения показателя эффективности k=G(u,z)[6,10]. ВЫВОДЫ В соответствии с уровнем эволюционного развития предприятия, должны совершенствоваться управленческие процессы на нём. Традиционный для Украины подход к управлению ресурсами на предприятии в большей степени соответствует уровню хаоса. Это означает, что задача совершенствования сквозного материального потока (элемент системного уровня), не имеет приоритетного значения ни для одного из подразделений предприятия. Показатели материального потока на выходе предприятия сложно прогнозируемые и, как следствие, далеки от оптимальных. Это обусловлено тем, что управленческие процессы на наших предприятиях сориентированы на “толкающий тип”, когда готовый продукт создается без учёта потребностей и конкретных сроков его реализации. Таким образом, переход предприятия на “тянущий тип”, предполагающего выполнение заказа точно в срок для удовлетворения конкретной потребности, не может быть осуществим без интеграции предприятия в экономическую систему. К средствам, обеспечивающим эффективную реакцию на изменение внешней среды, можно отнести следующие возможности предприятия: анализ внешней среды, установление связи с потенциальными покупателями, анализ конъюнктуры рынка, выдвижение и реализация конкурентоспособных идей, обеспечение независимости предприятия от изменения конъюнктуры рынков товаров, поддержание конкурентного статуса. ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами. - Москва, «Статус-Кво 97», 2000 Захаров С.И. Информационная интегрированная поддержка управлением цепями поставок торговой компании // Логистика и управление цепями поставок. - №2-3 сентябрь - 2004. Черненко М. Проблемы управления украинскими предприятиями. // Корпоративные системы, 2002, № 4. -www.cs.comizdat.com Верников Г. Стандарт MRPII. Структура и основные принципы работы систем поддерживающих этот стандарт. -http://citforum.univ.kiev.ua/cfin/mrp/mrp2systems.shtml Хруцкий Е. А. Оптимизация хозяйственных связей и материальных запасов (Вопросы методологии). – М.: Экономика, 1997. – 263 с. Лысенко Ю.Г. Экономика и кибернетика предприятия: Современные инструменты управления: Монография. - Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2006.- 356 c. Хэнссмен Ф. Применение математических методов в управлении производством и запасами. – М.: «Прогресс», 1966. Сербин В.Д. Основы логистики (Учебное пособие). - Таганрог: «ТРТУ», 2004. Румянцев К. Концепции построения ERP-систем на предприятии. -http://citcity.ru/11208/ Стерлигова А.Н. Систематизация элементов моделей управления запасами в звеньях цепей поставок // Логистика и управление цепями поставок. - №4. – 2005. – М.: ГУ- ВШЭ, 2005. – С. 36-54. * При написании данного реферата, магистерская работа еще не завершена. Окончательное завершение: январь 2008 года. Полный текст работы и все материалы по теме могут быть получены у автора или его руководителя после указанной даты.
ВВЕРХ