Менеджмент качества как средство повышения конкурентоспособности компании

Последнее положение особенно важно, поскольку исходит из глубокого понимания сущности: системы менеджмента качества - это коллективы специально подготовленных людей, труд которых хорошо организован и оснащен по определенным правилам и нормам с целью создания и изготовления продукции, удовлетворяющей соответствующие потребности и запросы потребителей.

В рамках одной статьи проблематика СМК не может быть раскрыта полностью. В этом номере мы представляем общие положения и концепции, детальное изложение некоторых вопросов, актуальных для нашей компании. В дальнейшем мы планируем продолжить тему в последующих публикациях.

Общие положения и концепции создания СМК Философия обеспечения стабильного качества Для обеспечения стабильного качества любой компании необходима стратегия качества. Такая стратегия, прежде всего, предполагает внедрение определенной философии. Ее основные элементы отображены на Рис. 1.

Рисунок 1. Философия обеспечения стабильного качества

В центре стратегии качества, конечно же, концентрация на клиентах и их потребностях, которые являются критерием качества. Концентрация в данном случае означает, что, принимая любое решение в управлении компанией, мы должны учитывать то, как оно отразится на удовлетворенности наших клиентов.

Для эффективного менеджмента качества принципиальное значение имеет концентрация на процессах. Практически любую организационную деятельность можно рассматривать как процесс, в ходе которого некий "вход" (сырье, материал, полуфабрикат, информация и т.д.) преобразуется в некий "выход" (продукт) с конечной целью - удовлетворить потребности клиента. Качество конечной продукции или услуг зависит от качества каждого отдельного процесса и их взаимоувязанности. Концентрация на процессах позволяет обеспечить прозрачность и управляемость производственной деятельности компании и работ по обслуживанию клиентов. В обеспечении качества продукции и услуг участвуют все подразделения и все сотрудники компании. Важно, чтобы каждый работник четко знал, какой вклад в этот процесс он вносит, выполняя свои должностные обязанности.

Еще один важный элемент динамичной стратегии (или системы) качества - непрерывные улучшения. Деятельность по улучшению качества направлена на обеспечение максимального соответствия производимой продукции и оказываемых услуг потребностям клиентов, а также на устранение выявленных недостатков в существующих процессах.

Качество продукции и услуг зависит от качества управления, принятия решений. Решения, влияющие на качество, должны приниматься на основе фактов и проверенных данных.

Описанный подход к обеспечению качества является универсальным и может быть использован практически каждой компанией, в любой отрасли. Этот универсальный подход был законодательно закреплен серией международных стандартов ИСО 9000. Согласно стандартам серии ИСО 9000:2000, СМК - это организационная система, основанная на процессной модели и ориентированная на достижение запланированных целей - результатов деятельности компании. И создается СМК, в конечном счете, чтобы увеличить вероятность их достижения. Если предыдущие редакции указанных стандартов были ориентированы только на обеспечение качества продукции, то основной целью СМК в этой редакции становится не просто удовлетворение потребителя, а обеспечение и поддержание конкурентоспособности компании. Но это еще не все. Выгоду от внедрения системы можно условно разделить на два слоя. Опыт показывает, что руководители и сотрудники предприятий легче и быстрее воспринимают ее "внешний" слой. К нему относятся такие, безусловно, важные на первом этапе внедрения системы моменты, как осознание структуры процессов компании, четкое распределение ответственности между сотрудниками, работа в "прозрачных" условиях, разумное документирование процессов, устранение узких мест, использование полезных рекомендаций стандартов для совершенствования конкретных процессов. Беда в том, что многие компании, даже успешно внедрившие систему, на этом и останавливаются. Хотя польза от внешнего слоя - его можно назвать общим упорядочением работы - со временем исчерпывается.

Еще более ценным, главным элементом системы, "глубинным" слоем, приносящим наиболее реальную выгоду при ее внедрении, является заложенный в системе механизм управления. К сожалению, приходится отметить, что одна из основных проблем при внедрении СМК заключается в том, что механизм этот часто не до конца понимают и должным образом не оценивают ни персонал компании, ни высшее руководство. Решение этой проблемы дают известные восемь принципов менеджмента качества, представленные в стандарте ИСО 9000:2000. Как правило, если их и упоминают при объяснении персоналу компании сути СМК и подходов к ее построению, то обсуждают каждый принцип отдельно в порядке их нумерации - от первого до восьмого. Но в этом случае не удается показать наглядно логическую цепочку последовательных действий по построению, внедрению и функционированию СМК компании, хотя возможность этого в принципах заложена. Попытка построить метамодель, описывающую такую логическую цепочку, представлена на Рис. 2. Внешне она напоминает модель СМК, основанной на процессном подходе, представленную в стандарте ИСО 9001. Но в отличие от последней, эта метамодель описывает не структуру СМК, а подход к ее построению, функционированию и постоянному совершенствованию.

Рисунок 2. Метамодель СМК на основе восьми принципов менеджмента

Рассматривать метамодель следует в определенной последовательности. При всем уважении к первому принципу "Ориентация на потребителей" (без которых существование компании вообще теряет смысл), следует учитывать, что если первый руководитель до конца не понимает, что такое СМК и зачем она нужна, не придает ее построению должного значения, то работу можно даже не начинать. По нашему мнению, разработку и внедрение системы надо начинать со второго принципа "Лидерство": чтобы первый руководитель стал сознательным и активным участником этого процесса, понимая, что разработка системы - не локальная задача, а важнейший для компании проект, что внедренная СМК будет, прежде всего, его инструментом управления. И инструмент этот должен быть ему удобен и полезен, как говорится, "по руке". Поэтому участие руководителя в этой работе - обязательное условие успеха. Далее включается третий принцип "Вовлечение персонала". Система будет жизнеспособной и реально полезной, если в ее разработке участвуют сотрудники компании во главе с уполномоченными представителями руководства. Желательно, чтобы это были представители всех основных процессов, ведь после внедрения система коснется работы всего персонала компании. Его работа, собственно, и будет функционированием системы.

Второй и третий принципы можно назвать организационными. Люди, которые создают систему, будут использовать для управления компанией механизм управления, который связан с четвертым, пятым и седьмым принципами ("Процессный подход", "Системный подход" и "Принятие решений на основе фактов" соответственно).

На практике этот механизм включает следующие действия:

1. Представление деятельности компании в виде системы взаимосвязанных процессов (четвертый и пятый принципы);

2. Выбор параметров, характеризующих процессы с интересующих компанию точек зрения, и критериев оценки параметров (например, допусков, плановых или целевых значений);

3. Регулярное измерение (мониторинг) выбранных параметров, их анализ;

4. Дальнейшие действия на основе анализа, в том числе корректирующие и предупреждающие.

Для систем менеджмента, основанных на требованиях разных стандартов, параметры и дальнейшие действия могут быть разными, но общий принцип остается неизменным. Недаром специалисты считают, что из всех стандартов по менеджменту именно в стандартах ИСО серии 9000 наиболее полно прописан механизм управления компаниями. Вернемся к метамодели. Пункты 2 и 3, указанные выше, представляют собой практическую реализацию седьмого принципа, который после этого становится конкретным и понятным. Пункт 4 возвращает нас к организационным принципам (второму и третьему), так как именно руководство и персонал компании проводят анализ и выполняют соответствующие действия, направленные, в том числе, на совершенствование отдельных процессов и всей системы в целом. Поэтому на Рис. 2, как и в стандарте ИСО 9001, изображен не круг, а спираль, что подчеркивает применение шестого принципа "Постоянное улучшение".

Принципы, размещенные на Рис. 2 внутри круга, можно было бы назвать внутренними, однако измерение параметров и соответственно управление распространяются не только на внутренние процессы, но и на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны. Как известно, результаты измерений требований и уровня удовлетворенности потребителя (первый принцип) являются необходимой информацией как для стратегического планирования, так и для разработки новых видов продукции и услуг.

Что касается восьмого принципа "Взаимовыгодные отношения с поставщиками", то в настоящее время все более крепнет понимание, что вся цепочка поставщиков имеет единую цель - произвести товар, который удовлетворит конечного потребителя. А деньги потребителя по обратной цепочке будут распределены между всеми поставщиками. Понятно, что качество конечного товара, удовлетворенность конечного потребителя и его готовность оплачивать товар зависят от качества продукции по всей цепочке, поэтому все ее участники должны совместно заботиться о качестве продукции каждого из них, это и есть партнерские отношения с поставщиками. Более того, многие компании сейчас стремятся передать выполнение процессов, в которых они не так сильны, другим компаниям, преуспевшим именно в этом, т.е. используют аутсорсинг. В стандарте ИСО 9001 (п. 4.1) сказано: "Если компания решает передать сторонним компаниям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль над таким процессом". А это - установление тех же параметров, критериев, это измерения, возможно, корректирующие действия и т.д. Поэтому и потребители, и поставщики подключены к единой системе измерений и управления (см. Рис. 2). К ней полезно подключить и другие заинтересованные стороны, такие как наемные работники, инвесторы, альянсы, регулирующие органы, местные сообщества.

Такое объяснение смысла внедрения системы кажется достаточно наглядным, чтобы в активной работе были заинтересованы руководитель и весь персонал компании. Если провести аналогию с живым организмом, то принципы второй и третий можно сравнить с управляющими воздействиями мозга на различные органы, а четвертый, пятый и седьмой - с системой рецепторов, доставляющих в мозг необходимую для управления информацию. При аналогии с самолетом принципы второй и третий - это пилот и система рычагов, педали, кнопки, штурвал, а четвертый, пятый и седьмой - система датчиков в различных агрегатах самолета и приборная доска с множеством стрелочек, ориентируясь на показания которых, пилот управляет самолетом. Представьте себе пилота, управляющего самолетом без приборов, или мозг, управляющий организмом без рецепторов! В подобном положении часто оказывается и директор компании без надежной системы управления.

Иллюстрации основных аспектов концепции СМК

Рассмотрим, что нужно делать, чтобы получить реальную пользу от СМК. Прежде всего, необходимо понять основные аспекты концепции СМК.

Смысловое содержание концепции СМК с правилами всеобщего менеджмента качества (TQM) представлено на Рис. 3.

Рисунок 3. Смысловое содержание концепции СМК

Принцип эволюционного развития. Когда сотни людей проходят через одинаковые препятствия, то рано или поздно кто-то может придумать технологию их устранения. И если ее документировать и всех с ней ознакомить, то каждый будет достигать своих целей быстрее. Повторение таких шагов дает эволюцию, это основа и основный принцип СМК (Рис. 3).

Принцип обязательного документирования знаний и опыта. Почему так необходимо документирование знаний и опыта? Потому, что круг непосредственного взаимодействия высшего руководства - это пять-десять человек, и именно ими "опосредуются" его управление, его решения, его видение. Именно от них во многом зависит, будут ли совпадать желаемый и реальный результаты управления. И здесь уже не обойтись просто "правильной" постановкой задачи, просто компанией и просто контролем. Здесь уже нужно договариваться со всем персоналом компании - о едином понимании, о едином видении, о том, что мы хотим иметь на выходе. При отсутствии этого единства мы сталкиваемся с ситуацией, когда каждый из участников бизнес-процесса понимает его как-то очень по-своему. И результат у него тоже получается "свой", и может даже значительно отличаться от того, что нужно компании. Для предотвращения этих опасностей создают документы - определяющие, регламентирующие, распределяющие права и ответственности: внутренние стандарты и регламенты компании.

Смысловое содержание Рис. 3 легко представить как системную концепцию модели СМК в соответствии с самым популярным стандартом ИСО 9001, где качество деятельности определяет удовлетворенность потребителя (Рис. 4).

Рисунок 4. Системное содержание концепции СМК

Структурное содержание концепции СМК в самом общем виде и в соответствии с архитектурой требований серии стандартов ИСО 9000 показано на Рис. 5.

Рисунок 5. Структурное содержание концепции СМК по ИСО 9000

Стратегия "правильной" реализации концепции СМК, показанной на Рис. 4 и Рис. 5, представлена на Рис. 6.

Рисунок 6. Стратегия реализации СМК

Понятно, что без мотивации персонала, достижения взаимной договоренности и внутреннего принятия новых правил (СМК) система может легко превратиться в бутафорскую. Без "договоренности" нет необходимой передачи внутренней энергии и убежденности в том, что именно это дело является "правильным" и выполнять его нужно именно так. Вот здесь и помогут требования стандарта ИСО 9001 по лидерству руководства и обеспечению вовлеченности персонала (Рис. 6). Более того, внедрение СМК и должно проводиться только по инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося порядка ведения дел, стереотипов сотрудников компании.

Если заинтересованность в СМК со стороны руководства отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.

Почему? А потому, что повышение эффективности труда работников не является основной задачей СМК. Подобные изменения, прежде всего, - цель руководителя или собственника, а самим сотрудникам это приносит дополнительную головную боль. Как правило, трудозатраты с внедрением СМК не уменьшаются, а выгоды от СМК - это повышение управляемости компании и возможности расширения бизнеса. Рядовые сотрудники не часто приветствуют такие перемены.

Почему? По крайней мере, по двум причинам.

Первая: сложившаяся в компании система учета и документооборота представляется работникам "единственно возможной" и поэтому не подлежащей пересмотру. Вторая: для полноценной работы СМК требуется сбор и мониторинг гораздо большего количества информации, чем ранее (например, управление записями по качеству, что требует большей дисциплинированности работников). Разумеется, рост объема работы не может нравиться ни рядовым работникам, ни финансистам, настроившимся на экономию и сокращение персонала.

Так что же делать?

Практика позволяет выделить следующие основные факторы успеха внедрения СМК (Рис. 7).

Рисунок 7. Основные факторы успеха внедрения СМК

1. Проведение предварительного обследования и последующего моделирования необходимых бизнес процессов. Любой бизнес состоит из взаимоувязанных (коррелирующих) действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов компании дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса. А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др.

Достижение прозрачности бизнеса путем определения бизнес-процессов компании в соответствии с поставленными целями - актуальная задача большинства организаций, особенно тех, которые активно развиваются.

Бизнес-модель компании является не только основой ее управления. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания упрощает разработку технического задания на настройку системы управления ресурсами (например, системы ERP) и способствует разработке новых требований по ее совершенствованию. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы, требуемое качество, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности компании.

Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т.д.).

Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления.

2. Ключевое условие успеха - личная заинтересованность одного из первых лиц компании в результатах внедрения. В любом случае персонал испытывает определенный стресс при внедрении СМК. Без воли и власти руководителей внедрение не может быть успешным.

3. Работа с руководством компании - формирование и согласование с первыми лицами миссии компании и определение на ее основе политики, целей и задач в области качества. Незримое и зримое присутствие руководителя в рамках внедрения системы - дело обязательное, и его роли просто как заинтересованного лица может оказаться недостаточно (особенно это проявляется при разработке показателей и метрик работы подразделений).

Пример концепции определения целей проектного бизнеса представлены на Рис. 8.

Рисунок 8. Пример концепции определения целей проектного бизнеса

4. Формирование группы внедрения и ее обучение - тут комментарии не нужны. Можно только добавить метод подготовки персонала к внешнему аудиту как способ дополнительного его обучения.

5. Наличие в штатном расписании должности директора по качеству. Имеющая место его альтернатива в виде представителя руководства в области качества - это просто лукавое прикрытие безответственности самого руководства. Например, обычно в компании систему закупок возглавляет коммерческий директор, систему обучения - директор по персоналу, систему финансов - финансовый директор. Вполне логично сделать вывод, что систему качества должен возглавить директор по качеству!

6. Мотивация персонала (Рис. 9).

Рисунок 9. Концепция создания системы мотивации персонала

Тут дело тонкое и решается в каждом конкретном случае по-разному. Но всегда очень важно объяснить персоналу, что внедрение системы принесет пользу всей компании (Рис. 10).

Рисунок 10. Концепция улучшения деятельности после внедрения СМК

7. Реализация внедрения в форме проекта. Должен быть разработан и согласован на самом высоком уровне максимально подробный план-график проекта внедрения СМК с ответственностью за задержку или срыв его выполнения. Теперь пора "привязать" все вышеизложенное к самому важному - к понятию качества самой компании.

На Рис. 11 показано, из чего складывается понятие "качество компании", и какое место в его архитектуре занимает СМК - проверенный инструмент для организации деятельности, направленный, прежде всего, на увеличение вероятности достижения компанией запланированных результатов и, в конечном итоге, на повышение качества компании.

Рисунок 11. Архитектура понятия "Качество компании"

Но докопаться до этой сути персонал самостоятельно далеко не всегда в состоянии! Итак, система менеджмента качества - это способ организации процессов компании, обеспечивающий достижение запланированных результатов.