Українська   English
ДонНТУ   Портал магистров

Содержание

Введение

В условиях нестабильности экономическая устойчивость предприятия играет особенно важную роль, потому что общая стабилизация экономики, на территории Донбасса, возможна только через стабилизацию отдельных субъектов хозяйственной деятельности. Нормальное функционирование предприятий и организаций в современных условиях. требует все большего искусства в управлении предприятием. Экономическая устойчивость особо крупных предприятий, таких как машиностроительные заводы, угледобывающие и энергетические комплекты, обеспечит устойчивость экономики региона.

Целью научно-исследовательской работы выступает изучение теоретических обеспечения экономической устойчивости предприятия.

Объект исследования – экономическая устойчивость предприятия.

Предмет исследования – совокупность отношений, складывающихся в процессе обеспечения экономической устойчивости на предприятии.

1. Антикризисное управление в трудах отечественных авторов

Термин антикризисное управление получил широкое распространение в России, в середине девяностых годов. Несмотря на относительную новизну категории антикризисного управления, можно выделить значительную группу отечественных исследователей, занимающихся данным вопросом. Однако и сейчас, после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин антикризисное управление в России еще не получил однозначного толкования.

Однако, как справедливо отмечают современные авторы, хоть антикризисное управление и стало одним из самых популярных терминов в деловой жизни России, его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на лечении кризиса, а на мерах по его недопущению. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления выделяется в управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится [1]. Также и справочник кризисного управляющего утверждает что АУ сводиться к двум направлениям мероприятий на предприятии:

  1. Мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению.
  2. Мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации [2].

Мероприятия по недопущению кризисной ситуации входят в долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области организации (пример на рис. 1).

Стадии кризиса для предприятия

Рисунок 1 – Мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации

Мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации направлены на выполнение таких конкретных задач, как восстановление достаточного уровня ликвидности, платежеспособности. Оно реализуется на стадии острого кризиса в условиях острой нехватки времени, что существенно усложняет разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. Такое антикризисное управление можно обощить следующим образом (рис. 2):

Стадии кризиса для предприятия

Рисунок 2 – Мероприятия по недопущению кризисной ситуации

В экономической литературе можно встретить самые различные толкования категории антикризисное управление. Например как писал А. Синягин: Антикризисное управление – это система оперативных мер по реформированию всех систем управления с учетом возможных финансовых и иных рисков [3]. А. П. Градов под антикризисным понимается управление, которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления [4].

Г.3. Базаров [5] в своей книге пришел к выводу, что Антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

Э.М. Коротков [6] сформулировал условие для управления, называемого антикризисным: Антикризисное управление – это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

2. Антикризисное управление в трудах зарубежных авторов

В западной экономической литературе существуют различные подходы к определению категории антикризисный менеджмент. При этом на Западе антикризисное управление (crisis management) чаще понимается как один из аспектов public relations (связи с общественностью). Само определение crisis management в качестве самостоятельной отрасли науки управления многие связывают с отделением его от public relations. В этой связи нередко в описании, к примеру, функций антикризисного управления упор делается на коммуникативный аспект. М. Симур говорит: Коммуникации являются центральной функцией антикризисного управления [7].

Холл также говорит об эволюции антикризисного управления из public relations в самостоятельную науку [8]. Стивенс отмечает, что антикризисное управление лежит скорее в области отношений, а не реальных процедур [9].

Еще одно емкое определение приводит Паттерсон [10]: антикризисное управление – это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации. Его коллега Митрофф [11] определяет антикризисное управление как последовательную взаимозависимую оценку различных видов кризисов и сил, которые могут представлять угрозу для компании.

Уилсон отмечает, что антикризисная программа состоит из двух основных компонентов [12]: плана и команды.

Дункан указывает, что подготовка антикризисного плана должна начинаться с идентификации потенциальных кризисов. План разрабатывается в соответствии с особенностями самой организации, ее работников и возможностей [13].

Согласно Эспери и Вудхаузу [14] антикризисное управление означает принятие жестких решений под давлением. Золотое правило антикризисного управления – реагировать (но не перереагировать) немедленно.

Аналогичным образом выглядит проблема определения целевых установок антикризисного управления. Здесь также существует несколько различных мнений.

3. Цели и подходы антикризисного управления

Целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию [1].

Антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (скажем, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

Антикризисное управление направлено прежде всего на то, чтобы не допустить банкротства предприятия [15].

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации – выбор такой организационной структуры, которая бы лучше всего отвечала целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Уоллес выделяет три цели антикризисного управления [16]:

  • максимально быстро ликвидировать кризис;
  • ограничить ущерб;
  • восстановить доверие к компании.

    Хамфрис выделяет две основные цели, стоящие перед антикризисным управлением [17]:

    1. Управлять событиями таким образом, чтобы минимизировать убытки или иные негативные результаты для человека, материальных и нематериальных активов.
    2. Поддерживать постоянную связь с работниками, клиентами, акционерами и общим окружением компании с тем, чтобы поддержать доверие к компании, ее менеджменту и корпоративному имиджу у любой из вышеназванных аудиторий.

    Более развернутую трактовку целей антикризисного управления дает Хэд [18 p. 39]: антикризисное управление призвано дать скоординированный, эффективный ответ кризису посредством планирования, организации, руководства и контроля деятельности организации и ее активов непосредственно перед, во время и после того, как компания понесет потери в результате кризиса, с тем, чтобы сохранить ресурсы, в которых нуждается компания, для максимально полного восстановления докризисного уровня в будущем.

    Вместе с тем, представляется, что антикризисное управление – категория достаточно узкая. Для определения ее достаточно классифицировать существующие подходы к антикризисному управлению по двум признакам – степени теоретической разработанности и степени превентивности.

    По степени теоретической разработанности целесообразно выделить два подхода. Фундаментальный подход склонен трактовать антикризисное управление как некий набор специфических инструментов менеджмента, особый вид деятельности со своим предметом, общенаучными и специфическими методами и т. д. Прикладной подход, напротив, рассматривает конкретные методики выведения предприятия из предбанкротного или банкротного состояния, предлагает анализ деловых ситуаций без углубления в общефилософские основы антикризисного управления.

    По степени превентивности можно выделить два основных подхода к определению содержания антикризисного управления. Первый подход (наиболее распространенный) заключается в том, что под антикризисным понимается управление, ставящее целью не допустить кризиса на предприятии, предотвратить развитие событие по кризисному сценарию. Согласно второму подходу, антикризисное управление трактуется как совокупность приемов и инструментов менеджмента, направленных на вывод предприятия из состояния кризиса и постановку эффективного менеджмента с целью не допустить наступление кризиса в дальнейшем.

    4. Стадии протекания кризисов

    Известно, что развитие экономики проходит циклично. Экономический цикл имеет четыре стадии – это подъем, экономический пик, спад и кризис, который есть низшая точка спада. Кризисы имеют различные масштабы, причины и затрагивают разные сферы деятельности. Известно, что кризис – это неизбежная составляющая в процессе работы любого предприятия. Важно это понимать и постараться так управлять предприятием, чтобы на предприятии стадии подъёма и экономического бума были более продолжительны, а стадии спада и кризиса краткосрочны и менее болезненны.

    Так для облегчения симптомов необходимо наперед знать с чем бороться При кризисе предприятие проходит четыре стадии [19] и каждая стадия имеет свои характерные особенности. Рассмотрим модель, предлагаемую Айвазян и В. Кириченко, которые видят кризис как процесс (рис. 3).

    Стадии кризиса для предприятия

    Рисунок 3 – Стадии кризиса для предприятия
    (анимация: 8 кадров, 5 циклов повторения, 144 килобайт)

    Первый этап – это снижение объемов прибыли и рентабельности предприятия, которая отражает эффективность использования денежных, трудовых, материальных и других ресурсов. В связи с этим финансовое положение предприятия ухудшается, сокращаются источники и резервы развития. Данную проблему можно решать изменением в области стратегического управления предприятия, например пересмотром стратегии или реструктуризацией самого предприятия, либо изменением тактического управления, например, повышением производительности и снижением издержек.

    Вторая стадия характеризуется убыточностью производства. В связи с этим происходит уменьшение резервного фонда предприятия (если этот фонд существовал). При отсутствии резервного фонда на предприятии сразу наступает третья стадия. Чаще всего для вывода предприятия из кризиса на второй стадии происходит реструктуризация предприятия.

    Третья стадия характеризуется истощением или отсутствием резервных фондов. На данном этапе происходит переход предприятия на сокращенное производство, снижаются объемы закупок и продаж, так как часть оборотных средств оно направляет на погашение убытков. На данном этапе реструктуризация уже невозможна, так как у предприятия отсутствуют средства на ее проведение. Для стабилизации финансового положения предприятия нужны оперативные меры. Если они не приносят нужного результата, то кризис на предприятии переходит в последнюю стадию.

    Она заключается в полной неплатежеспособности предприятия. На данном этапе предприятие не может финансировать даже свое сокращенное производство, то есть производить закупки и продажу собственной продукции, а также платить по своим обязательствам. Реальна угроза остановки производства или торговли и угроза банкротства. Здесь необходимы экстренные меры для восстановления платежеспособности предприятия и поддержания процесса производства. Из выше изложенного следует, что для третьей и четвертой стадии присущи экстремальные условия работы предприятия, которые требуют вынужденных срочных мер по управлению данной организацией. Основным моментом в этом случае является наступление неплатежеспособности. Здесь проявляется очень серьезная угроза, от которой зависит выживание предприятия. При появлении такой серьезной угрозы повышенное внимание следует уделить экономической устойчивости предприятия.

    Список источников

    1. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А. П. Градова. — Санкт-Петербург: Специальная литература, 1996. — 510 с.
    2. Уткин, Э. А. Антикризисное управление. — Москва: Издательство ЭКМОС, 1999. — 432 с.
    3. Синягин, А. Нужен громоотвод // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы, 1999, с. 32.
    4. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А. П. Градова. — Санкт-Петербург: Специальная литература, 1996., с. 133.
    5. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г. 3. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др.; Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. — Москва: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. — 469 с., с. 33.
    6. Коротков, Э. М. Концепция менеджмента: — Москва: Инжиниринго-Консалтинговая Компания ДеКа. — 1996 г. — 304 с., с. 148.
    7. Seymour, Mike. Crafting a Crisis Communications Plan // Directors & Boards Summer 1991, v15n4, p. 26–29. Cohn, Robin. Pre-crisis management : Protecting the hospital's image // Trustee, Jul 1993, v46n7, p. 18,21
    8. Stevens, Michael. Crisis,What Crisis // Marketing, Aug 27, 1992, p. 26–27.
    9. Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47.
    10. Mitroff, Ian I. Crisis management and environmentalism: Anatural fit // California Management Review Winter 1994, v36n2, p. 101–113.
    11. Wilson, Steve. Planning for a crisis // Chemical Engineering, Jan 1993, v100n1, p. 125–128.
    12. Duncan, Michael. Crisis Communication // Credit Union Management, Mar 1990, v13n3, p. 12–13.
    13. Aspery, John; Woodhouse, Norman. Strategies for Survival // Management Services, Nov 1992, v36n11, p. 14–16.
    14. Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г. П. Иванова. — Москва: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. — с.38.
    15. Wallace, Tim. Crisis Management: Practical Tips on Restoring Trust // Financier, Nov 1991, v15n10, p. 13–16.
    16. Humphreys, Keith C. Crisis Planning: Necessity, Not Luxury // Bank Marketing, Jun 1992, v24n6, p. 34–35.
    17. Head, George L. Crisis Plans Ensure Companies' Future // Business Insurance, May 28, 1990, р. 24–22.
    18. Якрушко, В.  Я. Содержание кризисного процесса в антикризисном управлении /В. Я. Мокрушко // Проблемы современной экономики. — N 2 (34). — 2010 С. 38–45.