Українська   English
ДонНТУ   Портал магистров

Реферат по теме выпускной работы

Содержание

Введение

В настоящее время управление человеческими ресурсами очень важно для любой организации, независимо от сферы ее деятельности. Достижение целей организации возможно благодаря правильному подбору, расстановке и профессиональной подготовке людских ресурсов. Управление человеческими ресурсами рассматривается как взаимосвязанная и стратегически обоснованная организационная система принятия решений по регулированию труда и трудовых отношений. Качество принимаемых в этой связи решений напрямую влияет на способность каждого сотрудника и организации в целом достигать поставленных целей.

Повышение качества кадровых решений, принимаемых руководителями на всех уровнях управления, является значительным и важным резервом повышения организационной эффективности. Принятие кадровых решений необходимо для отбора, организации, обучения и развития, стимулирования и мотивации персонала. В любой момент нужно проанализировать ситуацию и выбрать более подходящее решение. Этот процесс является процессом разработки и принятия кадровых решений. Поэтому менеджеры должны использовать научные методы для подготовки и принятия кадровых решений [7].

В условиях риска и неопределенности кадровые решения предполагают осуществление многомерных расчетов, обоснование критериев оценки альтернатив и их приоритетов, определение соответствующих действий [3].

1. Актуальность темы

В современных условиях неопределенности целью кадровой работы любой организации является формирование эффективного и квалифицированного персонала, что определяет точность и четкость принятия решений и как результат – успех организации. Этот результат зависит от того насколько эффективно приняты кадровые решения.

Актуальность темы исследования обусловлена важностью совершенствования механизма принятия кадровых решений в организации.

2. Цель и задачи исследования

Целью исследования является раскрытие теоретических положений и разработка практических предложений по совершенствованию механизма принятия кадровых решений в условиях неопределенности.

В соответствии с поставленной целью основными задачами магистерской работы является:

  1. Раскрытие сущности механизма разработки и принятия кадровых решений;
  2. Исследование особенностей принятия кадровых решений в организациях;
  3. Анализ эффективности принятия кадровых решений в условиях неопределенности.

Объект исследования: механизм принятия кадровых решений.

Предмет исследования: теоретико-методологические основы и практические вопросы по совершенствованию организационного механизма принятия кадровых решений в условиях неопределенности.

Методологическую и теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные совершенствованию механизма принятия кадровых решений. При реализации цели и задач, поставленных в исследовании, применялись различные методы, принципы, техники и приемы, такие как: методы экономического и стратегического анализа, обобщения, классификации, группировки, сравнения, моделирования системы комплексной оценки компетенций сотрудника.

3. Теоретические аспекты механизма принятия кадровых решений

3.1 Механизм разработки и принятия кадровых решений

Принятие решений является объективной необходимостью любой сферы управленческой деятельности. Ее эффективность зависит от качества управленческих решений [10]. Уровень развития организации и ее дальнейшее процветание или выживание зависит от стратегии и текущих решений, принятых руководителями. Данная ситуация также относится к разработке и принятию эффективных кадровых решений.

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала [1]. В связи с этим при принятии кадровых решений необходимо учитывать экономические, социальные, национальные и правовые факторы. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных с развитием человеческих ресурсов [10].

В научном обиходе термин принятие решений трактуется большинством авторов как сложный, многоступенчатый процесс. Классические методы управления рассматривают принятие кадровых решений как процесс, состоящий из трех основных этапов:

1. Подготовка решения;

2. Принятие решения;

3. Выполнение принятого решения.

Каждый этап включает в себя ряд целенаправленных действий. На этапе подготовки решения проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также разработку проблемы, которая подлежит решению.

На этапе принятия решения разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и действия, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. На этапе реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и представлению его исполнителям, контроль за ходом его реализации, внесение необходимых корректив и оценке полученных результатов.

Общая схема процедуры принятия кадрового решения может быть представлена следующим образом:

1. Диагностика кадровой проблемы, то есть осознание необходимости принятия решения и анализ ситуации возникновения проблемы (оценка времени и ресурсов, имеющихся в распоряжении менеджера по принятию решения, анализ кадровой информации (рис. 1), выявление внешних и внутренних проблем, их ранжирование;

Анализ кадровой информации

Рисунок 1 – Анализ кадровой информации (анимация: 9 кадров, 15 циклов повторения, 234 килобайт)

2. Определение критериев оценки принимаемого решения;

3. Установление приоритетов (значимости критериев);

4. Нахождение возможных альтернатив для решения проблемы;

5. Оценка альтернатив;

6. Выбор оптимального решения;

7. Реализация решения и оценка полученных результатов.

На основании данной схемы рассмотрим более детально этапы принятия решений, связанные с принятием кадровых решений:

1. Процесс принятия любого кадрового решения начинается с необходимости анализа ситуации возникновения проблемы и причин ее возникновения. Выявление и представление вопросов обеспечивают предварительную информацию для оценки времени, имеющегося для принятия решений, и объема необходимых ресурсов. Важным аспектом анализа ситуации проблемы является классификация проблемы на внешнюю и внутреннюю. Конечным результатом на данном этапе выступает выявление и ранжирование так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых следует браться в первую очередь [1].

Первый этап принятия кадровых решений должен завершиться постановкой ряда задач, а именно: какие кадровые проблемы должны быть решены; какое время должно быть выделено на решение проблемы; и какие силы и средства будут использованы для решения проблемы.

2. На втором этапе принятия кадровых решений устанавливаются критерии оценки различных вариантов решения поставленных задач. Поскольку лучшие решения обычно принимаются на альтернативной основе, важно определить критерии выбора наилучшего варианта. По числу критериев оценки альтернатив выделяют одно и многокритериальные задачи принятия решений. Может случиться так, что есть только один вариант, например, что решение является актом, предусмотренным Трудовым кодексом или другими законами. Применительно к критериям выбора кадровых решений многокритериальный подход в большинстве случаев является преобладающим [5].

3. На третьем этапе необходимо выбрать из общего числа избранных критериев те, которые будут приоритетными при существующих условиях.

4. На четвертом этапе основной задачей является определение доступных решений проблемы. При выборе решения проблемы важно уметь анализировать все имеющиеся различные возможности. В то же время необходимо учитывать условия, которые налагают ограничения на принятие кадровых решений, такие как правовые нормы, отсутствие адекватных финансовых ресурсов в организации, недостаток квалифицированных специалистов на рынке труда.

5. Пятый этап – это анализ собранной информации и оценка различных вариантов на основе ранее выбранных критериев. Многие из альтернативных решений легко обнаружить, потому что они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако часто возникают новые, уникальные проблемы, которые не укладываются в привычные рамки. В этом случае нужно проявить творческий подход. Все предлагаемые альтернативы должны быть сопоставлены или оценены друг с другом для последующего выбора наилучших альтернатив. Оценка включала выявление негативных и позитивных аспектов рассматриваемых альтернатив и установление степени компромисса между ними. Для этого можно использовать количественные и качественные изменения.

6. На заключительном этапе принятия решения, принимается окончательное решение – это решение, которое наилучшим образом соответствует ранее выбранным критериям и обеспечивает достижение желаемого результата. Необходимо выявить риски и ограничения и минимизировать их.

7. Наконец, седьмой этап – реализация решения и оценка полученных результатов. Чтобы решить проблему или воспользоваться имеющимися возможностями, решение должно быть реализовано. Только после принятия решения о его реализации будет раскрыта его истинная ценность и качество. Задачей руководителя на данном этапе является организация выполнения решения, включая разработку плана выполнения, доведение плана и самого решения до сведения исполнителей, а также контроль за выполнением работы. План реализации решения должен включать перечень работ, сроки реализации, перечень исполнителей и необходимых ресурсов. Даже хорошее решение не всегда автоматически распознается всеми участниками, поэтому может возникнуть необходимость в разъяснительной работе. В процессе внедрения решения необходимо следить за выполнением работы и полученными результатами.

Любое успешное управленческое решение, в том числе и кадровое, должно отвечать следующим требованиям:

• всесторонней обоснованности;

• реальности;

• своевременности;

• экономичности (достижения наилучшего конечного результата при наименьших затратах).

Все большее значение приобретает возрастающее стремление предпринимателей выжить в условиях жесткой конкуренции, обеспечить стабильную перспективу развития производительных сил, потребность во внедрении новой техники и технологий, инновационных процессов, что обусловливает необходимость перспективного развития и постоянного совершенствования человеческих ресурсов. При этом наибольшую актуальность приобретают вопросы планирования человеческих ресурсов. На практике особое внимание уделяется формированию новых трудовых мотиваций и морали, готовности делиться инновационными рисками с предпринимателями, а также долгосрочном развитии персонала для выполнения квалифицированных видов работ и адаптации к изменяющимся условиям производства. Сохраняет свое важное значение вопрос принятия оперативных решений, набора персонала, его оценки и стимулирования. Однако они наполнены новым содержанием и тесно связаны с общей стратегией развития компании. Все разнообразие кадровых решений (рис. 2) условно может быть классифицировано по следующим признакам:

• стратегическая направленность;

• функциональная направленность;

• производственная направленность;

• характер полномочий и ответственности по принятию и осуществлению кадровых решений;

• характер договорных отношений с работниками.

Классификация кадровых решений

Рисунок 2 – Классификация кадровых решений

Поэтому, исходя из различных кадровых решений, можно сделать вывод, что для их обоснования необходимо учитывать широкий спектр факторов и условий – экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны.

3.2 Особенности принятия кадровых решений на предприятии

В управленческой деятельности принятие кадровых решений – это систематизированный процесс, который во многом влияет на работников организации и является важнейшей частью каждодневной работы руководителя любого уровня и должностного ранга [6].

В процессе формирования кадровых решений широко используются специальные методы, обоснование подходов, опыт, интуиция и экспериментирования. Разработка вариантов решений осуществляется в соответствии с методом

дерево решений. При его помощи рассматриваются варианты решений:

• возможные;

• приемлемые;

• предпочтительные.

Из них выделяется группа предпочтительных альтернатив, из которых и будет принято окончательное решение. Важно, чтобы решения принимались своевременно в ходе экономического и стимулирующего циклов с учетом состояния управляемого объекта, что позволит в дальнейшем создавать условия для мотивации работников и повышения деловой активности.

Для эффективного использования человеческих ресурсов разработана двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений. Она позволяет управлять процессами внутри организации и влиять на трудовую мотивацию сотрудников, своевременно принимать кадровые решения для эффективного использования делового потенциала.

Моделирование процесса подготовки и принятия решений осуществляется в полном соответствии с разработанной кадровой стратегией организации. Суть кадровой стратегии заключается в следующем. В ближайшее время должен быть осуществлен ряд структурных, финансовых, организационных и кадровых изменений, таких как:

• финансовое оздоровление предприятия;

• реорганизация предприятия;

• эффективное использование кадрового потенциала;

• совершенствование методов организации и управления производством.

При наличии соответствующего кадрового обеспечения возможно решать поставленные стратегические задачи. Ориентация на работника как на субъект управления не означает разрушения традиционно принятой иерархии, жесткой классической структуры управления. Речь идет о двухэтапной модели принятия решений. Данная модель обучения и принятия кадровых решений с последующей их оценкой и реакцией работника позволяет диагностировать и формировать мотивацию и регулировать степень концентрации внутреннего делового потенциала работника. Суть двухэтапности кадрового и индивидуального принятия решений заключается в минимизации различий в ожиданиях и согласовании интересов работника и организации, что в принципе можно считать способом снижения риска при принятии кадровых решений. Двухэтапная модель заключается в том, что наряду с кадровыми решениями принимаются и индивидуальные решения. Кадровые решения – это решения, принимаемые организацией между ответственным лицом (субъектом управления) и работником (субъектом управления). Индивидуальные решения – это решения, принимаемые самим работником (субъектом управления). При принятии кадровых решений необходимо предвидеть и учитывать возможные варианты индивидуальных решений, что позволит существенно повысить качество кадровых решений и обеспечить минимизацию разницы между ожиданиями сотрудников и организации. После принятия решения работник, который является объектом управления, может находиться в следующих состояниях: стабильность и рост, удовлетворенность работой, неудовлетворенность работой, желание изучать рынок труда, кризис, поиск выхода из кризиса, осознанно, когда достигается удовлетворение обеих сторон, то есть согласуются интересы организации и работника, повышается эффективность работника и организации в целом.

На принятие кадровых решений влияют внешние условия (независимые переменные):

• законодательная и нормативная база;

• состояние рынка труда;

• эффективное использование кадрового потенциала;

• налоговая политика;

• уровень инфляции;

• миграционная политика;

• социальное партнерство (от него зависит атмосфера в организации);

• система образования (связана с системой повышения квалификации);

• система здравоохранения (как составляющая социального пакета);

• национальные особенности (от этого зависит менталитет персонала).

При принятии кадровых решений важно выполнять требования, которые непосредственно влияют на качество принимаемых решений:

– цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не противоречить друг другу;

– лица, принимающие кадровые решения, должны уметь максимально полно выявлять все возможные варианты решения проблемы и оценивать ее преимущества и недостатки;

– критерии эффективности решения и его приоритеты должны быть по возможности количественно измеримы, что облегчает оценку различных вариантов и выбор альтернативных решений;

– оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянными. Если время принятия решения слишком велико, важно своевременно скорректировать набор ключевых критериев и переоценить приоритеты;

– специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие знания и навыки принятия оптимальных управленческих решений и оценки их экономических и социальных последствий [4].

Управленческое кадровое решение – это акт целенаправленного воздействия на персонал, который основывается на анализе достоверных персональных данных, характеризующих конкретную кадровую проблему, определяет цель и содержит программу ее достижения [8].

В управлении организацией кадровые решения принимаются руководителями всех уровней и являются достаточно сложными, поскольку в принятии решений участвует не только один человек, но и конкретное подразделение и организация в целом. Организация принятия кадровых решений состоит из нескольких этапов (табл. 1).

Таблица 1. Этапы принятия кадрового решения [2]

Наименование этапа Оценка этапа
Коллективная экспертная оценка Разрабатываемое кадровое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов-экспертов на сравнительную эффективность вариантов этого решения.
Принятие руководителем кадрового решения Руководитель структурного подразделения организации (если ему дано такое право) отдает предпочтение тому, а не иному варианту кадрового решения.
Разработка плана действий Выработать план действий, поскольку от выбранных действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков зависит очень много в реализации принятого кадрового решения.
Контроль за реализацией плана Контроль за ходом реализации принятого плана действий по практическому претворению кадровых решений.
Анализ результатов развития кадровой ситуации План должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых кадровых решений и их реализации

Ход реализации плана кадрового решения должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отношения при выполнении плана должны анализироваться. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии кадровой ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то требуется переосмысление и изменение стратегии организации в целом и стиля работы руководителя в частности [2].

3.3 Эффективность кадрового решения

Каждый руководитель должен принимать эффективные и оптимальные управленческие решения. Эффективность означает степень соответствия фактических результатов к поставленным целям. Для обоснованности принятого решения существуют способы донести его до конкретного исполнителя. Контроль – это объективная необходимость, потому что даже оптимальные планы не будут выполнены, если они не доведены до исполнителя, и за ними не ведется постоянный контроль. В связи с этим оценка и контроль принятия кадровых решений могут повысить их эффективность в организации.

Под эффективностью кадровых решений понимается эффективность использования ресурсов, полученных при подготовке и реализации кадровых решений в организации. Ресурсами могут быть финансы, материалы, здоровье работников, организация труда и т.д. Различают организационную, экономическую, психологическую, юридическую, этическую, технологическую и социальную эффективности управленческих решений.

Организационная эффективность управленческих решений понимается как тот факт, что организационные цели достигаются при меньшем количестве сотрудников или меньшем количестве времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребности организации в жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны между собой.

Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного при выполнении конкретного управленческого решения, к затратам на принятие и выполнение управленческих решений.

Социальные преимущества управленческих решений заключаются в том, что социальные цели достигаются для большего количества людей и общества за меньшее время, меньшее количество сотрудников и меньшие финансовые затраты. Социальные цели удовлетворяют следующие потребности человека: потребность в информации, знаниях, творчестве, самовыражении, общении и отдыхе.

Технологическая эффективность управленческих решений заключается в том, что достижение определенных результатов (промышленного, национального или мирового уровня технологии производства) достигаются за счет сокращения сроков или снижение финансовых затрат.

Психологическая эффективность управленческих решений заключается в том, что психологические цели достигаются за более короткий период времени для большего количества сотрудников или групп населения, меньшим числом сотрудников или при меньших финансовых затратах. Психологические цели достигают следующих потребностей человека: потребность в любви, семье и свободном времени.

Правовые последствия управленческих решений относятся к степени, в которой юридические цели организации и персонала были достигнуты за более короткий период времени, при меньшем числе сотрудников или при меньших финансовых затратах. Правовые цели удовлетворяют следующие потребности человека: безопасность, порядок.

Экологическая эффективность управленческих решений заключается в том, что экологические цели организации и персонала достигаются за меньшее время, при меньшем количестве сотрудников или при меньших финансовых затратах. Экологические цели удовлетворяют следующие потребности человека: потребность в безопасности, здоровье, устойчивой организации жизни и физиологические потребности.

Этическая эффективность управленческих решений заключается в том, что этические цели организации и персонала достигаются за меньшее время, при меньшем количестве сотрудников или меньших финансовых затратах. Моральные цели достигают удовлетворения потребностей и интересов человека в соответствии с этическими нормами поведения других людей.

Все предлагаемые виды эффективности управленческих решений должны рассматриваться на основе тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Оценка управленческих решений основывается на определенных принципах:

1) комплексность оценки эффективности решения;

2) объективность оценки решения;

3) обязательность оценки;

4) согласованность методологии оценки и характера управляемого объекта;

5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6) учет индивидуальных особенностей организации управленческой ситуации при создании модели оценки эффективности управленческих решений.

В большинстве случаев эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой количественных и качественных показателей: производства, оборота, производственных и оборотных расходов, прибыли и других факторов, отражающих общие результаты деятельности организационного коллектива.

Выводы

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и оказываемых услуг, а также обеспечение их конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами – одно из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.

На всех этапах управления возникает необходимость принятия решений. Выработка решений по управлению персоналом классифицируется как принятие кадровых решений. Особенности кадровых решений проявляются в следующем:

– носят индивидуальный, личностный характер, должны учитывать особенности личности субъекта управления;

– должны приниматься с учетом выполнения требований психофизиологии, технической эстетики труда, техники безопасности, условий охраны окружающей среды;

– принимаются с учетом нормы управляемости;

– должны приниматься в соответствии с нормами государственного права и нормативными актами предприятия;

– направлены на повышение эффективности труда работников с учетом обеспечения удовлетворенности трудом для устойчивого развития предприятия;

– часто носят интуитивный характер, строятся на логическом обосновании и опыте руководителя;

– характеризуются высокой степенью неопределенности и риска;

– оказывают значительное влияние на эффективность функционирования предприятия, играют определяющую роль в обеспечении его конкурентоспособности.

Процесс управления можно представить в виде следующей последовательности:

• постановка целей и выявление проблем;

• разработка и принятие решений;

• организация и контроль выполнения решения.

Механизм принятия кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий и постоянное его совершенствование.

Список источников

  1. Голубков, Е. П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. – Москва : Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 554 с.
  2. Злобина, Н. В. Управленческие решения : учеб. пособие / Н. В. Злобина. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.
  3. Кибанов, А. Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом : учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов. – Москва : Проспект, 2015. – 72 с.
  4. Орлов, А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений : учеб. пособие / А. И. Орлов. – Москва : Март, 2011. – 495 с.
  5. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений : учебник / Э. А. Смирнов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 271 с.
  6. Тронин, Ю. Н. Управленческие решения : учеб. пособие / Ю. Н. Тронин. – Москва : ЮНИТИ, 2012. – 309 с.
  7. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. – 4-е изд. – Москва : Дашков и Ко, 2009, – 322 с.
  8. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – Москва : ИНФРА-М, 2009. – 301 с.
  9. Гильдингерш, М. Г., Добрусина М. Е. Концептуальные подходы к формированию профессиональной мобильности рабочей силы / М. Г. Гильдингерш, М. Е. Добрусина // Вестник Томского государственного университета. – 2013. – №377. – С. 102–105.
  10. Добрусина, М. Е., Завьялова Г. Н., Тулупова О. Н. и др. Государственно-частное партнерство как инновационная форма развития российского здравоохранения / М. Е. Добрусина, Г. Н. Завьялова, О. Н. Тулупова и др. // Вестник Томского государственного университета. – Экономика. – 2011. – № 1 (13). – С. 142–147.
  11. Добрусина, М. Е. Успешный пример последипломной подготовки / М. Е. Добрусина // Человек и труд. – 2007. – № 7. – С. 76–77.