Комплексные маркетинговые исследования создают обоснованную базу для принятия решений о стратегии и программе развития предпринимательской и сбытовой деятельности фирмы. Прогнозирование рынка, разработка стратегии и планирование своих действий на рынке, формирование рыночного спроса - основные принципы маркетинговой концепции внутрифирменного управления. В отличие от концепций управления, именно стратегическое управление, предвидение последующих действий фирмы соответственно изменяющимся требованиям рынка, разработка комплекса взаимоувязанных мер в области товарной, сбытовой, ценовой и стимулирующей политики с учетом возможной реакции конкурентов и т.д. представляют значительные преимущества маркетингового подхода к управлению в производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы. Проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов позволяют маркетинговые программы. Программа маркетинговой деятельности носит рекомендательный характер, и если руководство соглашается с ее содержанием и принимает ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, которой уже придается сила директивного документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа и включает дополнительно такие вопросы как финансовая, кадровая политика и т. д. однако, некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз и основу полного плана.

Основные принципы маркетинга

Фирма, для которой маркетинг необходим, должна составлять маркетинговую программы постоянно, а не от случая к случаю. В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вносится ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей ( объем прибыли, объем рынка и т. д. ) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы и т. п. Поэтому, необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных “подушек” - резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств. При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта - минимальный или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный и максимальный или наилучший).

Применение маркетинга

Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы, уменьшение неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Стратегический подход к маркетингу необходим для : 1. избежания максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач (если не выбрана стратегия “сбора урожая”). 2. ориентирования руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже произошедшие. 3. распределение всегда более или менее ограниченных ресурсов на приоритетные направления.

Но необходима оговорка о том, что маркетинг имеет положительные последствия при наличии следующих 6 условий:

1) рынок покупателя - т. е. существенное превышение предложения над спросом, заставляющие продавцов товаров или услуг бороться за внимание клиента;

2) конкуренция, борьба за долю рынка (что в принципе вытекает из предыдущего условия);

3) свободные рыночные отношения во внешней среде, т. е. возможность без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения;

4) свободная деятельность администрации во внутренней среде предприятия относительно целей его деятельности, номенклатуры товаров, численности сотрудников и т. д.;

5) свободная миграция капитала;

6) свободная миграция рабочей силы.

Первое и второе условие для применения маркетинга необходимы, поскольку маркетинг считается дорогостоящим удовольствием (расходы на него до 5-20 % годового объема продаж), и если в маркетинге нет серьезной необходимости ( фирма является монополистом или работает по твердым заказам), то включение его в управление производством может быть неэффективно. Третье и четвертое условие важны, но их неполнота (т. к. полное их отсутствие нереально даже в плановой экономике) снижает эффективность маркетинговой деятельности, ограниченная свобода действий не позволяет гибко реагировать на динамичные современные рынки. Пятое и шестое условие можно назвать весьма желательными, т. к. их недостаточность мешает разработке маркетинговой стратегии на длительных отрезках времени, и если целями фирмы является расширение производства, доли рынка, диверсификация номенклатуры, переключение на другой вид продукции, то несвободная миграция основных составляющих любого бизнеса существенно затрудняет достижение поставленных задач. Исходя из этого становится понятно, почему на российском рынке только сейчас идет освоение основных принципов маркетинга, поскольку в недалеком прошлом у нас в стране практически полностью отсутствовали все 6 условий.

Организационная структура маркетинговых служб.

Маркетинговые службы могут представлять собой 2 уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы. В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы - координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно- сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара. Структура маркетинговых служб разнообразна. Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы:

1) по функциям маркетинговой деятельности;

2) по продукту;

3) по регионам;

4) по группам потребителей;

5) матричная;

1. В организациях функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности ( отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т. д. ).Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Недостатки:

1) отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций

2) из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности со внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

2. Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

1) чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной;

2) неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления;

3) ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам;

4) усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

3. Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 года в Москве было открыто представительство Ford для более детального изучения российского рынка с возможным впоследствии открытием завода-филиала). Однако, она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.

Недостатки:

1) децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

2) затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

3) неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой;

4) отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. подструктура по отношению к другим - функциональной, товарной.

4. В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

5. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Основные требования к построению маркетинговых служб.

Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:

1. Гибкость, мобильность и адаптивность.

Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. На мой взгляд, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы - оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны ( естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках). Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

2. Относительная простота структуры.

Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы.

Для предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.

4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции.

Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельностью.

Контроль маркетинговой деятельности

Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях организации и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности. Контроль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:

* контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;

* контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

* стратегический контроль маркетинга.

1. Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта. Компания проверяет, какие товары, какие рынки и сбытовые территории выполнили план продаж и обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в затруднительном положении, и выясняет причину возникших проблем. Маркетологи контролируют прежде всего общий объем реализации, долю на рынке и ее динамику, которая показывает положение фирмы в сравнении с конкурентами. Контроль за реализацией предусматривает также специальные сообщения о нарушениях запланированного хода реализаций, которые включают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где либо сложились сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные положительные сбытовые перспективы. В случае снижения продаж предлагаются средства преодоления данной ситуации, при плановом росте продаж - меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции на рынке. Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок потребителей и предусматривает изучение отношения покупателей к продаваемым товарам, имея целью определить изменения в этих отношениях до того, когда они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции. 2. Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат предполагает контроль рентабельности деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориальным торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего компании анализируют рентабельность своих сбытовых действий по группам товаров, реже - по группам потребителей или рыночным сегментам. Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим ( сбыт, реклама, транспортировка и т.д. ), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки , чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в 3 этапа:

1. Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими затратами.

2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, рекламу, планирование и контроль, т. е. связываются текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью.

3. Разбивка функциональных расходов по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам и т. д.

Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривают либо регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности компании. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, эффективность проводимой стратегии, создание специальных оперативных групп в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно- сбытовой деятельности фирмы и дачу рекомендаций по содержанию последующих планов ее совершенствования. Ревизия маркетинговой деятельности может быть вертикальной и горизонтальной. Горизонтальная или ревизия структуры маркетинга контролирует общее функционирование маркетинга, т. е. во взаимосвязи всех его функций. Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной отдельной маркетинговой функции всей деятельности компании (например, рекламной работе).

Уровни контроля.

Сейчас в маркетинге различаются также несколько уровней контроля:

1. Контроль глобальных целей и стратегий фирмы предполагает определение основной линии поведения фирмы, рамок ее действия по объектам и целям, образ, складывающийся в сознании потребителей и конкурентов.

2. Контроль плановых гипотез и прогнозов включает в себя в себя проверку ключевых факторов внутри фирмы на основе перечня контрольных статей и контрольных индексов и показателей. Этот уровень также предусматривает проверку закономерностей и целесообразности рыночного поведения ( например, метод пробных цен или пробных продаж).

3. Контроль стратегического планирования подразумевает анализ работы в области стратегии товарной номенклатуры, набора рынков, объема бюджета и бюджетных статей расходов.

4. Стратегический надзор - проверка результатов деятельности фирмы за длительный период в сравнении с предыдущими и контрольными показателями.

5. Контроль тактического планирования - проверка результатов работы фирмы на основе рассмотрения и изучения данных реализации среднесрочных планов развития различных рыночных сегментов, контроль бюджета фирмы и финансовый анализ.

6. Контроль оперативного планирования подразумевает определение эффективности осуществляемых фирмой контрмер, их действия за относительно продолжительный плановый период.

7. Оперативный контроль - текущая постоянная проверка конкретных действий фирмы ( мониторинг).

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Список литературы:

1. Ноздрева Г.Б., Цыгичко Л.И. “Маркетинг: как побеждать на рынке.

2. “Теория и практика маркетинга” под ред. Стаханова В.Н.

3. “Современный маркетинг” под ред. Хруцкого В.Е.

4. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н.,Секерин В.Д. “Маркетинг: выбор лучшего решения.”

5. Завьялов П. С., Демидов В.Е. “Формула успеха: маркетинг.”

6. Жаров А.И., Изосимова Н.Н. “Стратегия и тактика маркетинга”.

7. Жих Е.М., Панкрухин А.П. “Маркетинг: как завоевать рынок”.

8. Баркан Д.И. “Управление фирмой в условиях рынка: маркетинг - ключ к успеху”.

9.Герчикова И.Н. “Маркетинг: организация, технология”.