Воропаева Татьяна Александровна

Магистр Факультета Экономики и Менеджмента

Донецкого Национального Технического Университета

 

 

АВТОРЕФЕРАТ ДИССЕРТАЦИИ

 

МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ОСНОВА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

 

 

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость изменили требования к персоналу, повысили значимость творческого подхода в работе и высокого профессионализма. Это привело к изменениям в принципах, методах и социально - психологических вопросах управления персоналом.

         Изменения в принципах управления персоналом направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая приобрела большое значение в условиях перехода к рыночной экономике. Политика мотивация в условиях развития коллективных форм собственности и привлечения работников к управлению направлена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это способствует развитию потенциальных способностей персонала, более интенсивному и производительному труду, творческому отношению к труду. 

         Требование творческого подхода персонала к производству обусловило повышение его самостоятельности и ответственности за выполненную работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Поэтому, главный стратегический курс на повышение уровня квалификации и этики персонала, предоставление широкому кругу работников условий для повышения  профессионального мастерства, самовыражения, развитие организационной культуры, использование пакетов различных программ мотивации [1].

 

Повышение эффективности работы предприятий Украины во многом зависит от того, насколько эффективно будет ис­пользоваться на предприятиях трудовой потенциал.

Одной из проблем управления персо­налом за всю историю развития науки ме­неджмента является повышение эффек­тивности мотивации работников. Несмотря на то, что до настоящего времени разрабо­тано достаточное количество теорий и про­ведено большое количество исследований, проблема эффективной мотивации работ­ников полностью не разрешена до сих пор. Вопросы эффективной мотивации изуча­лись классиками менеджмента: Маслоу, Адамсом, МакКлеландом, Герцбергом, Врумом, Портером, Лоулером и др. В по­следних исследованиях в данном направлении наибольшее внимание уделя­ется системному исследованию теорий мо­тивации с использованием знаний из об­ласти глобального эволюционизма, генети­ки и психологии. Другим направлением исследований по данному направлению можно выделить исследование систем мо­тивации и стимулирования менеджмента в современных условиях бизнеса (как в Рос­сии, так и в других странах).

Несмотря на значительное количество научных исследований по вопросам моти­вации работников, до настоящего времени остались неразрешёнными ряд вопросов. Наиболее сложными из них являются: воз­можная область применения каждого из подходов; учёт индивидуальных особенно­стей людей при разработке единых доку­ментов, связанных с мотивацией; оценка эффективности мероприятий, связанных с мотивацией работников предприятий и ор­ганизаций; другие вопросы.

Целью настоящей статьи является раз­работка и обоснование модифицированно­го подхода к теории иерархии потребно­стей Маслоу и определение возможной об­ласти применения этого модифицирован­ного метода.

Большинство специалистов по теории менеджмента и теории управления персо­налом делят современные теории мотива­ции на две большие условные группы: со­держательные и процессуальные. К наиболее известным содержательным теориям относятся: теория иерархии по­требностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера; теория потреб­ностей МакКлеланда и двухфакторная мо­дель Герцберга. Все содержательные моде­ли основаны на изучении потребностей от­дельных работников. К процессуальным теориям прежде всего относят теорию ожидания Врума, теорию справедливости Адамса, теорию постановки целей, теорию оперсентнбй предопределённости Ским-мера и комплексную модель Портера-Ло-улера, которая объединяет в себе элементы теорий ожидания и теории полезности. Теории мотивации процессуальной группы основаны прежде всего на изучении осо­бенностей восприятия и познания отдель­ных работников. Кроме этого можно до­полнительно выделить концепцию парти-сипативного управления: теорию X и У МакГрегора и теорию Ъ Оучи [2].

 

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции и др. Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. Совершенствование мотивационного механизма является одним из методов выравнивания и смягчения появившейся деформации ряда социальных императивов.

Концепции и программы перехода к рынку, независимо от их авторства, предусматривают принятие и осуществление крупных экономических, политических, правовых и других решений, направленных на кардинальное изменение структур управления, финансово-кредитной политики, форм и методов социальной защиты населения и других сторон экономической жизни. При этом, очевидно предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач. В то же время все большее число специалистов, как видно из литературных источников, считают, что человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Исследование методов и направлений трансформации механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов. В экономике идет процесс переосмысления идей, теорий, методов управления. Формируется новый категорийный и понятийный аппарат, который не всегда разделяется всеми специалистами, что приводит к недопониманию или бесплодной дискуссии о терминах. Становление подлинно рыночного хозяйства и соответствующих ему методов мотивации труда обусловливают необходимость их осмысления, теоретического обоснования, что невозможно без критического рассмотрения отечественного опыта и творческого заимствования зарубежных моделей, категорий, понятий и их адаптации применительно к российским реалиям.

 В планово-распределительной экономике методам стимулирования труда уделялось постоянное внимание. Однако это не обеспечивало устойчивого повышения эффективности производства, а рыночная теория и методы хозяйствования отвергались. Проводимые экономические реформы обусловливают активизацию научных исследований трудовой мотивации на основе стоимостных категорий и проработки адекватного механизма их осуществления в практике. Подобная работа требует высокого профессионализма ученых и практиков, занимающихся проблемами мотивации труда. Важное значение имеет теоретическая интерпретация хода экономических реформ и методов трансформации практики мотивации и стимулирования труда применительно к формирующимся рыночным условиям.

Несмотря на всю сложность исследования проблемы повышения эффективности функционирования механизма мотивации труда из-за неопределенности в развитии новых условий и форм хозяйствования, рассмотрение ее не может откладываться на более позднее время, когда окончательно сложатся рыночные структуры. Уже на данном этапе необходимо выявить и проанализировать основные (как позитивные, так и негативные) тенденции в мотивационных отношениях, в первую очередь определяющих рост эффективности труда в новых условиях хозяйствования.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме управления внутрифирменным механизмом мотивации труда особенно актуальным [3].

 

Мотивация трудовой деятельности привлекла внимание ав­тора в качестве объекта политико-экономического исследова­ния в силу своей значимости, как для дальнейшего развития экономической теории, так и для практического решения задач, стоящих перед нашей страной, находящейся сегодня в состоянии глубокого экономического, социального, политичес­кого и морального кризиса.

Годы перестройки, начиная с апреля 1985-го, уже к концу 1991 г. привели тогдашнее советское общество к пониманию всей тяжести положения экономики с ее экстенсивным, затрат­ным типом воспроизводства, административно-командной сис­темой управления, несбалансированностью рынка, диспропор­циональностью в развитии всего народного хозяйства, отстава­нием социальной сферы.

Непредвзятое сравнение с развитыми капиталистическими странами (да и с целым рядом развивающихся стран, совершив­ших резкий экономический рывок в последнее десятилетие) по важнейшим экономическим показателям, характеризующим жизненный уровень трудящихся, их социальную защищен­ность, оказалось не в пользу стран социалистического лагеря и позволило прийти к выводу об ошибочности взятых на воору­жение целей и методов дальнейшего развития страны, основан­ных не на действии объективных экономических законов, а на административно-партийном диктате.

В результате выявилась полная несостоятельность самой идеи построения коммунизма. Более того, возник вопрос: как вообще назвать общество, которое мы построили за все годы своего существования с Октября 1917-го? Социализм? И что такое тогда социализм, каково его современное научное определение, если, скажем, социал-демократическая партия Королевства Швеции, нахо­дившаяся у власти около тридцати лет с небольшими перерывами, еще в середине 80-х гг. нашего столетия объявила о построении социализма в своей стране. Объективные данные социально-экономического развития скандинавских стран, в том числе и Швеции, позволяют сделать вывод, что «социалис­тического» в области экономики, политики, общественной жизни, права, культуры, образования и здравоохранения в этих странах было неизмеримо больше, чем в бывшем СССР к моменту его распада.

Между тем еще и сегодня науки, изучающие закономернос­ти социально-экономического развития общества, не только не в состоянии дать адекватные современному уровню развития человечества определения понятий «капитализм» и «социа­лизм», но и той будущей социально-экономической модели развития человеческого сообщества, к которой должна стре­миться земная цивилизация.

Современное научное определе­ние может быть дано только на основе глубокого исследования общечеловеческих ценностей, накопленных человечеством за всю историю своего существования и нашедших отражение в экономике, политике, идеологии, культуре, религии, мораль­но-этических и юридических нормах всех народив и государств нашей планеты в их историческом развитии, независимо от общественно-политического устройства.

Одной из таких непреходящих ценностей во времени и пространстве, при любой общественно-политической системе, была и остается трудовая деятельность человека. Труд — как основа жизнедеятельности человека, как важнейшая форма его существования, как источник богатства общества, как творец самого человека.

Отвечая на вопрос — какая модель рынка нам нужна — мы характеризуем ее как демократическую, гуманную, справедливую, т. е. видим за ней общество, главным социально-экономи­ческим законом которого должно стать развитие самого челове­ка как самой большой ценности этого гуманного общества, которое нам предстоит создать. Построить его может только сам человек, собственным трудом, от характера и содержания которого и зависит «качество» будущего общества.

Современная развитая рыночная экономика резко отличает­ся высокими уровнями производительнос­ти труда, использования достижений НТП, более высоким качеством выпускаемой продукции, но главное — более высо­кой организацией трудовой деятельности работников, высоким качеством их труда. Именно в этом заключается «секрет» успеха в экономической области многих «загнивающих» в прошлом капиталистических стран. Равно как и резкий скачок на передовые экономические рубежи государств, запоздавших с выходом на капиталистический путь развития.

Причины появления «второго дыхания» у некогда «загнива­ющего» капитализма следует искать, конечно же, в развитии производительных сил и, прежде всего, в развитии важнейшей из них — самого работника, трудящегося, в его трудовой деятельности, в его отношении к труду.

Сложилась, на первый взгляд, парадоксальная ситуация: при социализме, основой которого является общественная соб­ственность, труд его работников свободен от эксплуатации конкретным человеком (освободился от внешнего принужде­ния), но не стал свободен внутренне, не превратился за 75 лет в первую жизненную потребность. Более того, если в годы «грандиозных свершений» (первых пятилеток) трудовой энту­зиазм вызывался верой в скорое наступление «светлого будуще­го», то с уменьшением этой веры к концу 70 — началу 80-х гг. (в последние годы особенно) мы можем говорить об ухудшении отношения к труду, в том числе в среде самого трудоспособного населения — молодежи.

В то же время капиталистический мир дает нам массовые примеры положительных изменений отношения к трудовой деятельности со стороны наемных работников: творческое отно­шение, высокая дисциплина, растущая ответственность за результаты. Наивно было бы предполагать, что здесь, как и на заре века, действует исключительно система «кнута и пряни­ка».

Думается, что причины этого гораздо глубже, они неоднознач­ны и связаны с изменениями мотивации труда, которые, наряду о его стимулами, и формируют у работника потребность в труде.

Мотивация поведения человека в сфере потребления составила основу маргинального анализа, заложенного еще У. Джетсонсом, К. Менгером и Л. Вальрасом. Т. Веблен предпринял попытку исследовать мотивы деятельности «экономического человека», указав на его социальную природу и основав тем самым институционально-социальное направление в экономи­ческой теории.

Во второй половине XX столетия мотивы деятельности людей (в том числе трудовой) активно исследовались А. Маслоу, Ф. Гёрдбергом, Л. Эрхардом, X. Лейбенстайном, К. Кабаяси, П. Друкером и другими.

Неоценимый вклад в теоретические и практические исследо­вания проблем мотивации деятельности внесли русские ученые и мыслители еще со времен Петра I (И. Т. Посошков), а затем А. И. Герцен, Н. П. Огарев, Н. Г. Чернышевский, Л. Н. Толстой и многие другие. Особо следует выделить труды тульского крестьянина М. П. Новикова, еще до революции предпринявшего попытку создания рыночного механизма мотивации труда.

Советская экономическая наука за все годы своего существования мало интересовалась мотивацией деятельности, в том числе и трудовой, отдавая ее на откуп психологам, философам, социологам, полагая, что мотивы как внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей (в отличие от внешних — стимулов) объектом ее исследований не являются. При этом совершенно игнорировалась специфическая природа человека как субъекта собственности (и такого ресурса, как труд), как производителя (носителя рабочей силы - важней­шей производительной силы человечества, личного фактора производства) и т. п., т. е. в экономической науке человек как биосоциальное существо, по сути, в качестве объекта исследования не рассматривался.

В теории это привело к тому, что все общественные науки начали исследовать трудовую деятельность «с конца» (не совместно, на стыке наук, а параллельно) — стали анализировать изменения характера труда и его содержания, творческую и социальную активность работника, его отношение к труду, и через это — потребность в труде. При этом мотивы деятельности человека оставались как бы «за кадром».

Число теоретических исследований год от года росло, но потребность в труде как первой жизненной потребности, увы, не возрастала.

Было бы неверно отвергать исследования отечественных ученых, связанные с изучением труда и трудовой деятельности человека во всех многообразных формах ее проявления. Среди них есть фундаментальные, сыгравшие определенную роль в развитии советского обществоведения и позволившие нам, в конце концов, понять всю пагубность исключения комплексно­го, системного подхода к изучению человека для практики развития нашего общества. К числу таких работ относятся, прежде всего, исследования И. И. Чангли, А. Г. Здравомыслова, И. С. Кона, Ф. М. Волкова, М. И. Воейкова, С. Н. Леонтьева, Н. И. Гвоздевой, В. А. Жамина, Е. И. Капустина, О. В Коз­ловой, Э. Ф. Миженской, Г'. В. Полуниной, С. Г. Струмилина, Г. Н. Черкасова, И. И. Столярова, Р. К. Ивановой, И. С. Шарпова, И. А. Ягодкиной и многих других. Однако данные авторы (как и другие), исследуя изменения характера и содержания труда в целом и отдельные сущностные черты его в частности, стремясь выявить методы стимулирова­ния труда, делали это в условиях (и для условий) нерыночных форм хозяйствования.

Иными словами, прежний механизм стимулирования трудо­вой активности, разработанный ранее, устарел и неадекватен современным требованиям общественного развития. Устарел именно потому, что был сориентирован на монополию государ­ственной собственности и жесткую систему внеэкономического принуждения.

Между тем современный механизм мотивации трудовой деятельности (активности) должен быть основан, прежде всего, на внутреннем побуждении, сформированном под влиянием внешних стимулов. Причем последние весьма изменчивы и определяются, в свою очередь, формами хозяйствования. Исхо­дя из вышеизложенного, автор следующим образом определяет цель и задачи исследования.

Цель: опираясь на опыт развитых стран мира и учитывая специфику российской экономики и российского менталитета, разработать приемлемую модель механизма мотива­ции деятельности в рыночных условиях хозяйствования.

Задачи:

1.     показать внутреннюю природу мотивов, их место и роль в общей системе потребностей, интересов, ценностей человека; выявить взаимосвязь мотивов и стимулов в труде;

2.     дать определение механизма мотивации труда и определить его структуру;

3.     выделить основные формирующие эту структуру факторы, воздействуя на которые, можно создавать механизмы мотивации трудовой деятельности на всех уровнях хозяйство­вания [4].

 

Одна из наиболее интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии сделана В.Бовыкиным. Однако, в стремлении построить свою “Теорию интересов” В.Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей: “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”. Явная несоотнесенность утверждений данного автора с существующими психологическими понятиями проявляется и в его определениях фундаментальных оснований действий индивида: “... потребность – это желание, являющееся продуктом мышления, интеллекта человека” (Курс. наш) или: “Мышление индивида есть процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к получению наибольшей выгоды во всех отношениях” (Курс. наш). Очевидно, что В.Бовыкин здесь осознанно или по недоразумению смешивает то, что в психологии с таким трудом удалось различить. Однако, отмеченные недостатки не умаляют того вклада, который В.Бовыкин сделал, разработав авторскую концепцию стимулирования персонала организации.

В нашей статье мы постарались, опираясь на психологические теории мотивации А.Н.Леонтьева, О.С.Анисимова и др., внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структуризацию мотивационных факторов. Мы ведем речь о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Тем, кто сомневается, предлагаем самостоятельно в этом убедиться, ознакомившись с разнообразной литературой по теории мотивации в менеджменте. Иерархия А. Маслоу принималась длительное время как аксиома.

Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, попробуем все-таки критически отнестись его пирамиде и внести необходимые поправки. Такая щепетильность вовсе не связана с нашей прихотью. Мы считали и считаем, что построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей.

Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть (рис. 1).

Рисунок 1. Роль и место мотивационной политики предприятия

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в нашей консультационной практике.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала

1.     Высокая текучесть кадров

2.     Высокая конфликтность

3.     Низкий уровень исполнительской дисциплины

4.     Некачественный труд (брак)

5.     Нерациональность мотивов поведения исполнителей

6.     Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

7.     Халатное отношение к труду

8.     Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

9.     Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

10. Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

11. Низкий уровень межличностных коммуникаций

12. Сбои в производственном процессе

13. Проблемы при создании согласованной команды

14. Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

15. Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

16. Низкая эффективность методов нормативного описания труда

17. Неудовлетворенность работой сотрудников

18. Низкий профессиональный уровень персонала

19. Безынициативность сотрудников

20. Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

21. Неудовлетворительный морально психологический климат

22. Недостаточное оснащение рабочих мест

23. Организационная неразбериха

24. Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

25. Неразвитость соцкультбыта предприятия

26. Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

27. Неналаженность системы стимулирования труда

28. Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

29. Низкий моральный дух в коллективе

30. Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту

31. и многие другие.

Для анализа подобных проблем и выработки адекватной кадровой и мотивационной политики необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование, развитие или кризис. Аналогичное разделение стадий “жизненного цикла организации” можно встретить, например, у Базарова Т.Ю. В своей новой книге “Управление персоналом” он подчеркивает, что “ содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития”. Следуя правилу “рассмотрения части через призму целого”, полагаем, что необходимо вначале доопределиться с особенностями этапов жизни организации в целом и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах. В связи с этим дадим лаконичные характеристики каждому из этих состояний организации.

Основные характеристики различных стадий организации

Становление организации

К становящимся мы относим организации, находящиеся на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.

Стадии становления организации (предприятия, компании, фирмы...) при нормальном ее протекании присущи:

·	Дух, оптимизм	Эти две характеристики отражают повышенный мотива-
	сотрудников	ционный фон, характерный для тех, кто взялся за орга-
·	Энтузиазм,	низацию новой фирмы. Без такой приподнятости духа,
	работоспособность	если что-то и будет, то весьма непродолжительно и, ско-
		рее всего, закончится ничем.
·	Объективная	Как правило, новая деятельность появляется при нали-
	необходимость	чие социального заказа (спроса), который либо не удов-
	такой	летворяется, либо удовлетворяется в недостаточной сте-
	деятельности	пени. Это мы и называем объективной необходимостью, в
		отличие от субъективной предпосылки, где ведущей
		выступает потребность субъекта, заинтересованного в
		создании новой деятельности.
·	Взаимовыручка,	Поскольку становящаяся деятельность обычно сопряже-
	коллективизм	на с проблемами и трудностями, то необходимым усло-
·	Способность	вием ее выживания становятся такие факторы как: взаи-
	работать	моподдержка, взаимовыручка (“чувство локтя”), коллек-
	в проблемном	тивизм и др. При отсутствии таких установок у сотрудни-
	режиме	ков у фирмы больше вероятности развалиться, нежели
		выйти на уровень устойчивого функционирования.
·	Нормо-	Становящейся деятельности свойственно отсутствие со-
	оформительство	гласованных норм взаимодействия, четкого функциональ-
·	Технолого-	ного распределения, технологичности в работе и т.п.
	творчество,	Поэтому на этой стадии осуществляется, как правило,
	нормо-творчество	подхватывание естественных проявлений сотрудников и
		нормативное оформление этих усилий путем согласова-
		ния. Так создается нормативная база (основные задачи,
		функции, нормы взаимодействия и пр.), которая являет-
		ся необходимым условием для выхода в стабильное
		функционирование.
·	“Магнетизм”	В начале пути, на фазе становления, больше всего со-
	перспектив	трудников вдохновляет сама перспектива, та идеальная
	становящейся	картинка, которая и манит сотрудников вперед, поддер-
	организации	живает высокую энергетику на пути достижения цели.
·	Оперативность	Характерной особенностью этапа становления является
	в действиях и	чувствительность сотрудников к меняющимся условиям
	ситуационная	(например, когда ребенок еще только младенец, мать дол-
	чувствительность	жна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не
·	Интуитивность в	может самостоятельно противостоять внешним услови-
	действиях	ям). Это время жизни организации характеризуется тем,
	сотрудников	что решения, в основном, принимаются интуитивно, по
		ощущениям. Сотрудники еще не знатоки своего дела, они
		пока созидатели нового, где сами еще не освоились, не
		знают всего до мелочей, не имеют ясных алгоритмов
		действий и способов реагирования на многочисленные
		факторы.
·	Значимость	У сотрудников на фазе становления, т.е. в начале пути
	соответствия	распределения задач
	согласованным	ся норм. Поэтому характерным здесь является значимость
	“устным” нормам	устных договоров между сотрудниками, обязательно со-
·	Оптимальность,	гласованных, иначе велика вероятность растягивания
	справедливость	общего дела по отдельным несвязанным кусочкам. Мера
		справедливости распределения задач на этом этапе носит
		ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит,
		что соответствует его возможностям, что согласовано и
		взаимозависимо от остальных сотрудников.

Функционирование организации

Под функционирующей организацией мы понимаем систему деятельности, имеющую стабильную организационную структуру и сформированный коллектив сотрудников. Отличительной чертой функционирования является готовность организации к реализации различных заказов без существенной перестройки деятельности.

Нормально функционирующей организации свойственно, в основном:

·	нормативная	Функционирование характеризуется наличием четких норм
	дисциплина	и контролем за их исполнением. Главный признак этого эта-
		па - определенность норм и адекватность действий работни-
		ков этим нормам. В нормально функционирующей системе
		существуют также механизмы поддержания нормативной дис-
		циплины.
·	готовность персона-	Т.к. функционирование характеризуется стабильностью и
	ла к дообучению	сохранностью норм, то от работников требуется в большей
	и закреплению	степени не творческая инициатива, а строгое соответствие
	навыков	нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам ра-
		ботники проходят дообучение, а так же самостоятельно со-
		вершенствуются в пределах своей функции. Готовность ра-
		ботников к дообучению становится одним из критериев
		оценки и подбора персонала организации.
·	устойчивость	Функционированию присущи устойчивые, закрепленные
	вертикальных и	нормативно вертикальные и горизонтальные отношения. Как
	горизонтальных	правило, эти отношения признаны, приняты и исполняют-
	отношений и	ся работниками без критического напряжения.
	оргструктуры
	в целом
·	доминирование	В отличие от становления в функционировании преобладает
	задачного,	задачный режим работы, где известно, что и как делать, а
	рутинизированного	работники обладают необходимыми умениями для выполне-
	типа работы	ния своих функций (если нет - дообучение). На этом этапе
		не порождается, в основном, новых идей и от сотрудников
		не требуется творческого подхода, скорее, наоборот, при-
		ветствуется тщательность и методичность в рутинообразной
		работе.
·	сбалансированность	Границы между функциями четко прописаны и взаимодей-
	межфункциональных	ствия представителей различных функций нормированы и
	и межличностных	тщательно прописаны, межличностные взаимодействия сба-
	отношений	лансированы, конфликты разрешены и возможные типы от-
		ношений согласованы и приняты всеми членами команды
·	четкость,	Нормативная база в функционировании носит конкретный,
	операциональность,	технологичный характер. Каждая функция доступна и по-
	техничность и	нятна работникам, четко обозначен круг задач и цель каж-
	задачность	дой функции. Все это позволяет каждому работнику само-
	выполнения норм	стоятельно и адекватно реализовывать стоящие задачи. В свя-
		зи с этим и облегчается контроль за исполнением
·	консерватизм нор-	Нормативная база характеризуется большим потенциалом со-
	мативной базы	хранности и носит характер безукоснительного предписания
·	воспроизводимость	для работников. Коррекция норм в функционировании до-
	основных техноло-	вольно редкая процедура, к которой прибегают в крайних
	гических процедур	случаях. Сверхценность функционирования – соблюдение ус-
	при незначитель-	тановленных норм. Работники, в основном, воспроизводят
	ности модификаций	одни и те же процедуры в рамках предписанного цикла. Мо-
		дификации подвергаются (только по необходимости!) лишь
		незначительные детали в утвержденных процедурах.
·	стабильность норм	Взаимодействия сотрудников, во-первых, нормативно про-
	взаимодействий	писаны, а во-вторых, у работников сформированы необхо-
	сотрудников	димые навыки по продуктивному взаимодействию. При ста-
		бильном функционировании редки конфликты и взаимные
		претензии между сотрудниками.
·	устойчивое	Каждый работник выполняет закрепленную за ним функ-
	распределение	цию и хорошо понимает свой кооперативный вклад в общее
	функций	дело.
·	налаженность, сба-	Если на фазе становления взаимодействия с внешней сре-
	лансированность	дой носили случайный, неорганизованный характер, то те-
	отношений органи-	перь эти отношения имеют стабильность. Организация орга-
	зации с внешней	нично вписана во внешнюю экономическую, правовую,
	средой	социо-культурную и другие среды. Взаимодействие со вне-
		шними структурами носит технологично-оформленный ха-
		рактер, т.е. есть определенность, с кем и как необходимо
		взаимодействовать, по какому поводу и т.п.

Развитие организации

Под развивающейся мы понимаем такую организацию, которая, столкнувшись с кризисом прежних форм деятельности и невозможностью их воспроизводства, осуществляет внутриорганизационные реформы. Признаком развивающейся организации является наличие процессов совершенствования структуры деятельности и привлечения необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации в новых условиях.

Предпосылками к развитию организации выступают:

·	кризис прежних	Кризис прежних форм деятельности возникает при исчер-
	форм деятельности	панности, крайней неэффективности существующих внут-
		риорганизационных форм, т.е. при их моральном устарева-
		нии. Признаки, характеризующие кризис, могут иметь раз-
		личные формы: недопустимо низкий уровень внутренней
		эффективности предприятия, рост задолженностей и дефи-
		цит финансов, неуклонное снижение прибыли, повторяющиеся межличностные, межфункциональные конфликты,
		потеря клиентов и др.
·	изменение внешних	Под внешними условиями понимается внешняя по отноше-
	условий, проблема-	нию к организации среда: экономическая, правовая, поли-
	тизирующее даль-	тическая, социальная, экологическая и пр. Все перечислен-
	нейшее функциони-	ные типы сред имеют свою логику изменяемости. (Напри-
	рование и побужда-	мер, конкурентная фирма завоевывает себе часть потреби-
	ющее организацию	тельского рынка; новые законы предписывают иные формы
	к изменениям	хозяйствования, потребители больше не нуждаются в про-
		дукции (услугах) фирмы, поставщики не имеют возможно
		сти предоставлять сырье, необходимое для производства и
		пр.). Эта изменяемость и не позволяет организации длитель-
		ное время реализовывать застывшие нормы.
·	накопление потен-	Работники начинают ощущать дефицит раскрытия собствен-
	циала для развития	ного потенциала в прежних условиях, начинают видеть пре-
	(оргтехнического и	жние технологические и другие нормы, как устаревшие и
	профессионально-	требующие усовершенствования. Или: цели и стратегия фир-
	личностного)	мы становятся зауженными, не имеющими перспективы.
		Средства, способы и технологии деятельности фирмы не
		позволяют работать эффективнее, и выявляется потенциал
		их усовершенствования
·	несовершенство	Существующая система управления перестает устраивать как
	системы управления	исполнителей, так и самого руководителя. Фирма разраста-
	и неспособность	ется, увеличивая количество сотрудников, в связи с чем
	оперативно решать	прежние методы управления не дают должного эффекта, не
	управленческие	высока слаженность в работе управленческих звеньев и т.п.
	задачи
·	объективная потреб-	В связи с появлением новых задач и неспособности к их
	ность организации в	решению в рамках существующей структуры возникает объек-
	создании новых	тивная предпосылка к разделению функций, образованию
	подразделений	новых структурных подразделений, обеспечивающих дости-
·	невозможность по-	жимость новых целей и снимающих воспроизводящиеся зат-
	вышать производи-	руднения (например, конфликты и противоречия между от-
	тельность в рамках	делами).
	прежней структуры
·	смена целевых	Т.к. потребности рынка постоянно меняются: требуется бо-
	ориентиров	лее качественная продукция или появляются потребности в
		дополнительных продуктах или услугах, фирме необходимо
		менять или уточнять цели, чтобы удержаться на рынке и
		преуспеть. Например, если раньше клиентов устраивал лишь
		сам продукт, то теперь необходимо сопровождать продажу
		дополнительными услугами.
·	прогноз проблем	Потребность в усовершенствовании на предприятии может
	при дальнейшем	возникнуть также и при неблагоприятных прогнозах будуще-
	воспроизводстве	го предприятия, и при ощутимой “угрозе” со стороны кон-
	прежнего способа	курентов, если существующие способы работы предприятия
	работы организации	не могут обеспечить сохранения своих позиций.
·	повышение конку-
	рентности и сниже-
	ние конкурентоспо-
	собности фирмы
·	обнаружение новых,	Импульсом к коренным изменениям в фирме может стать и
	более эффективных	обнаружение управленческим корпусом новых эффективных
	форм деятельности	технологий как в производственной, так и в других сферах.
		моделями деятельности подобных фирм.

Кризис организации

Кризис организации предопределяется продолжительным сочетанием двух факторов:

1.     Остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования).

2.     Игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Уровни потребностей человека

Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории “потребность”, “мотив”, “мотивация” и пр. Мы не будем останавливаться здесь на раскрытии этих фундаментальных психологических категорий. Следует только отметить, что мы разделяем понимание содержаний этих категорий, нашедшее отражение в работе профессора д.пс.н. О.С.Анисимова. Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н.Леонтьев: “Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства... формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека “первым делом” и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования”.

Очевидно, что в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. рис. 2).

Рисунок 2. Пирамида потребностей А.Маслоу

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества и (не побоимся банальности!) “сеет разумное, доброе, вечное”. Как известно, данные тонкости А.Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.

Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).

Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

В связи с этим мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. рис. 3).

Рисунок 3. “Пирамида МАСЛОУ ПЛЮС”

Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории: индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С. , позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. рис. 4).

Рисунок 4. Укрупненная схема взаимосвязи психологических категорий и видов потребностей

Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их подробнее1 .

Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.

Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.

Используя данные различия, получаем три основных слоя в пирамиде “Маслоу плюс” (см. рис. 5).

Рисунок 5. Укрупненная пирамида “Маслоу плюс”

Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Мы утверждаем, что только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, возволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.

В табл. 1 мы приводим список потребностей и мотивов, свойственных каждому из семи уровней пирамиды Маслоу ПЛЮС. Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие мотивозначимые факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу, можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот.

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда.

Опорные базисы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

·Стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации

·Направленность Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна соответствовать стратегии кадрового управления

·Система оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие

Внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда

·Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

·Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Таблица 1

Типология факторов мотивации
(потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки,
внешние условия и стимулы и т.п.)

Индивидные
Физиологические	Физиолого-психологические
в экологически чистой пище	безопасность
в тепле	защищенность
в воде	гигиеничность
во сне	зарплата, обеспечивающая удовлетворение первичных потребностей
в сексе	жилье
в чистоте	потребность в психологическом отдыхе
в жилье	чувство территории
в физическом отдыхе	неприкосновенность собственности
в средствах удовлетворения первичных потребностей	возможность держаться на “дистанции”
	собственное благополучие
Индивидно-субъектные
Психолого-социальные потребности:
моральное подкрепление	самоутверждение
награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли)	карьерный рост
оценка личного вклада	уверенность в завтрашнем дне фирмы
оценка достоинства работника	интересная работа
оказание внимания	соревновательный эффект
удобство рабочего места	потребность в успехе
зарплата	стремление к власти
потребность в социальных благах (мед. обслуживание и т.д.)	статус, престиж
чувство сопричастности к коллективу	индивидуально значимое самовыражение
потребность в уважении, признании, одобрении со стороны: коллег, руководства	семейный комфорт
Субъектные
Социальные	Функционирования деятельности
социальный отдых: спортивный, культурный	удовольствие от работы
потребность в общении	гордость за свою работу
клубные взаимодействия: совместное празднование	чувство сопричастности к делу фирмы
хорошие отношения в коллективе	потребность в соответствии профессиональным нормам
ощущение своей полезности в коллективе	возможности к дообучению
потребность в совместном принятии решения	потребность в усложнении решаемых задач
интересная работа	рост ответственности
соревновательный эффект	развитие воли
потребность в согласовании	ощущение своей полезности в деле фирмы
справедливость	получение всей необходимой для эффективной работы информации
правовая обеспеченность	интересная работа
социальное равноправие	соревновательный эффект
поддержание социальных устоев	потребность получать ясные цели и задачи
потребность жить по законам, нормам, правилам общества	потребность в одобрении хорошо сделанной работы
	ценность самореализации;
Личностные
Развития деятельности	Культурно-творческого самовыражения
потребность в творчестве, значимом для деятельности	потребность в творчестве, значимом для социокультурной сферы
потребность в развитии профессиональных норм;	ценность развития социокультурной сферы
ценность развития деятельности;	развитие своей духовной культуры
ценность саморазвития;	потребность в создании культурнозначимых эталонов
стремление к новизне и экспериментированию	ценность трансляции культуры
возможность совершенствования деятельности фирмы	активное участие в совершенствовании законов общества на основе универсумальных ценностей
соревновательный эффект	стремление к повышению уровня правосознания общества
ожидание доверия к профессионализму	культивирование принципов гуманности и демократичности
стремление к совершенствованию корпоративной культуры
повышение престижа фирмы
повышение полезности фирмы для общества

·Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

·Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

·Факторы технологического развития отрасли.

·Экологические факторы.

·Социо-культурные факторы.

Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

1.     Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.

2.     Равное вознаграждение за равный труд.

3.     СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.

4.     СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач

5.     СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

Основные принципы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

СОМТ должна быть направлена на:

1.     поддержание требуемой производительности

2.     производительности

3.     поддержание норм организации

4.     совершенствование норм организации

Стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала (на различных стадиях организации)

Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования организации с учетом введенных психологических акцентов, можно выделить общие стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулирования персонала.

Введем два общих принципа (см. рис. 6):

1.     СОМТ должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).

2.     СОМТ должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

Мотивационные аспекты этапа становления организации

На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

1.     Харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом

2.     Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе

3.     Поощрение активной личностной позиции членов организации

4.     Построение и трансляция лидером картины “Больших перспектив” организации

5.     Моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п.

6.     Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу)

Рисунок 6. Стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала

Основные акценты мотивации:

1.     при индивидно-субъектной направленности работника – стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса;

2.     при субъектной направленности работника – гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие;

3.     при личностной направленности работника – стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив

Мотивационные аспекты этапа функционирования организации

На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования работников:

1.     Стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);

2.     Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности);

3.     Поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности – повышение зарплаты, для субъекта – повышение профессионализма, для личностного акцента – возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

4.     Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

5.     Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой /при повышении объема и качества своей работы получать больше/ ( для индивидной направленности).

Мотивационные аспекты этапа развития организации

На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:

1.     Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

2.     Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);

3.     Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

4. Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности) [5].

.

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу Ю теория МакКлеланда Ю теория Герцберга) Ю Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент". Однако, в стремлении построить свою “теорию интересов” В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей. “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”, - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...". Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, автор, однако, не может не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.

В данной статье не приводится конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника . Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.     Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., автор попытался внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование".

Определимся в терминах

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики – у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между “мотивацией” и “стимулированием” и в “стане” теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критики неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала. Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию “стимула” и “мотива”. Приведем три определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул   (лат. stimulus - стрекало, погонялка)  – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.  

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Схема 7

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 7).

Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом  есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.8).

Схема 8

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям3 (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 8.II). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 8 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи). 

Перейдем к прагматике

Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

1.     Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

2.     Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

3.     Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

           

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта:  качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Основы Системы оптимальной мотивации труда

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ).  Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д. 

Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (см. сх. 9).

Схема 9

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

1.     поддержание требуемой производительности

2.     повышение производительности

3.     поддержание норм организации

4.     совершенствование норм организации

Структура Системы оптимальной мотивации труда

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 10).

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Схема 10

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.

     

Общие ориентиры мотивации персонала

Общие стратегические основания системы мотивации труда

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (см. сх. 11).

Схема 11 Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)

Оплата труда

"Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда".

Оплата труда работника – это:

1.     оплата стоимости рабочей силы специалиста

2.     предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

Схема 12

Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (см. сх. 12). Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда . Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает  в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста  той или иной профессии.

Остановимся далее на внутренних для организации моментах стимулирования труда работников.

Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

“Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины”. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 “+”) и МОСТ(1 “–”).

МОСТ(1 “–”) - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ(1 “+”) -  содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

1.     адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам.

2.     нормативного уровня интенсивности труда работника

“Правило поощрения рационализаторской активности”.   Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д.

Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).

Рассмотрим основные аспекты стимулирования.

1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы -->   тариф “+” выплата соответствия (см. сх. 13).

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации -->  доплата (бонус)

3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания  (штрафы) несоответствия

4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус

Схема 13

Принципы  механизма оптимального стимулирования труда

Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

  Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производитьсяспециальной комиссиейявно для всех сотрудников организации

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться всоответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с  критериями:

1.     приемлемая для работников постепенность;

2.     сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

3.     стратегическая и тактическая оправданность.

Типология предметов МОСТ

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 2 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)

Таблица 2

Предметы стимулирования	Акценты стимулирования
субъект стимулирования	отдельный работник группа (отдел, подразделение и т.п.) коллектив организации в целом
нормативная адекватность	нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям превышение нормативных показателей
уровень профессионализма	соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей передача мастерства коллегам
степень напряжения при выполнении работы	физическое эмоциональное умственное организационное
степень ответственности	минимальная средняя высокая
предмет ответственности	оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников и т.п.
степень риска (опасности)	здоровье деньги
экономия	рабочего времени материал финансов
сопричастность в	увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана и т.д.
стаж работы в организации	испытательный срок 1 год работы в организации 2 года работы в организации 3 года работы в организации и т.д.
восстановление энергетических затрат	краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация)
социальные выплаты и льготы	оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание и т.д.
Рациональное предложение	внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения за результат внедрения
Смежную взаимопомощь	консультирование выполнение части работы другое участие
Руководство группами	созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение
Карьерный рост	рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена обслуживающего персонала

Примерный алгоритм создания системы оплаты труда

Описание функций и составление должностных инструкций

Функция – особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

Постановка стратегических целей и задач организации.

Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.

Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.

В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.

Создание тарифной сетки.

  Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:

1.     выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)

2.     средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)

В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).

6. Определение индивидуальной заработной платы.

Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается  размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда

Ниже приведены некоторые ключевые "кирпичики", из которых можно построить оптимальную систему стимулирования труда.

Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. сх. 14).

Схема 14

Константная часть оплаты труда

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда  – Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)

Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Годовая константная часть оплаты труда  – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме. 

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия)  – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

1.     премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);

2.     премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема ;

3.     премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) – "бонус-тантьема";

4.     премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).

Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.

БОНУС - {< лат. Bonus добрый, хороший } - /коммерческий термин/ вознаграждение, премия. Словарь иностранных слов.- М. - ЮНЕВЕС. - 1995.
БОНУС - 1) дополнительное вознаграждение, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура".-1992.

       Бонус  – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:

1.     коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);

2.     производственный (для работников производственного звена предприятия);

3.     сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.

Кроме того,  бонус может быть Личный и Командный.

Личный Бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный Бонус (КБ) –  премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении  и пр.)

ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, акционерных обществ, которые выплачиваются в капиталистических странах гл.обр. руководителям и высшим служащим. - Словарь иностранных слов. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995.
ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, которые выплачиваются членам их правлений, директорам, высшим служащим и др. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура".-1992.

       Тантьема   - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)            

Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.

С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой)  и его исполнителями (премируемых бонусом).

Для снятия этой дилеммы, автором был разработан синтетический подход премирования средних менеджеров. Изложим основные характеристики этого подхода.

Премия среднего менеджмента –  премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы, при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:

Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса;

Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.

Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности. Выплачивается не чаще чем раз в квартал. Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.

Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.

Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:

1.     стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач;

2.     стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения [6].

.

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

1.     занятость всех работников трудом;

2.     предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

3.     согласованность уровня оплаты с результатами труда;

4.     создание условий безопасности труда;

5.     поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Методы мотивации можно классифицировать на:

1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

3) неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

 Современная политика оплаты труда

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия.

Расходы на оплату труда состоят из:

1) основной заработной платы - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

2) дополнительной заработной платы - вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

3) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.

В основу организации оплаты труда положены следующие основные принципы:

1.     осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда;

2.     дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия;

3.     систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;

4.     превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы;

5.     предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах организации и оплаты труда.

Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция).

Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда.

Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления: минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за время выполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных организациях и учреждениях; максимальных размеров должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения предприятий и доходов работников.

Минимальная заработная плата регулируется с учетом уровня экономического развития, уровня производительности труда, уровня средней заработной платы и стоимостной величины минимального потребительского бюджета (черты малообеспеченности).

Реализация политики оплаты труда осуществляется на основе договорного регулирования путем заключения системы тарифных соглашения на трех уровнях:

1.     межотраслевом (генеральное тарифное соглашение);

2.     отраслевом или региональном;

3.     производственном (тарифное соглашение как составная часть коллективного договора).

Тарифное соглашение - это договор между представителями сторон переговоров по вопросам оплаты труда и социальных гарантий, предметом которого на уровне предприятия являются: формы и системы оплаты труда для различных категорий работников; минимальная тарифная ставка; размеры тарифных ставок и должностных окладов по разрядам работ и должностям работников; виды и размеры доплат, надбавок, премий и др.

 Тарифная система. Формы и системы оплаты труда

Соизмерять разнообразные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система.

При организации оплаты труда рабочих основными элементами тарифной системы являются:

1.     тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых определяют разряд работы и разряд рабочего;

2.     тарифная сетка - перечень тарифных разрядов, тарифных коэффициентов и тарифных ставок;

3.     тарифный разряд определяет степень сложности работы и в зависимости от этого - размер оплаты труда рабочего;

4.     тарифный коэффициент, показывающий, во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки I разряда;

5.     тарифная ставка, которая определяет размер оплаты труда рабочего каждого разряда за единицу времени.

Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.

При сдельной оплате заработок меняется в зависимости от количества произведенной продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции). Существуют такие ее системы:

1.     Прямая сдельная (индивидуальная и коллективная). При ней рабочим оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножается на количество выработанной продукции.

2.     Сдельно-прогрессивная. В этом случае выработка продукции в пределах нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы - по повышенным, возрастающим прогрессивно, в зависимости от размера выполнения норм.

3.     Сдельно-премиальная. Предусматривает кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплату премии за качественные и количественные показатели в работе.

4.     Косвенно-сдельная. Используется при оплате труда вспомогательных рабочих, их заработок зависит от выработки тех основных рабочих, которых они обслуживают.

5.     Аккордная. При ней расценка устанавливается на весь объем работ (а не на отдельную операцию), оговаривается срок выполнения работ.

При повременной оплате заработок складывается из тарифных ставок за фактическую продолжительность рабочего времени. Существует две системы повременной оплаты:

1.     Простая повременная. В таком случае заработок определяется умножением часовой тарифной ставки на количество отработанных часов.

2.     Повременно-премиальная. Оплата, когда кроме заработной платы по тарифу (окладу) начисляют премии за высокие показатели в работе.

На предприятиях, применяющих коллективные формы организации труда, широкое распространение получила подрядная форма оплаты труда (заработок бригады определяется умножением бригадной расценки за единицу продукции на фактически выполненный бригадой по договору объем работ).

В условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования нашла применение бестарифная система оплаты труда, которая зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника (от директора до рабочего), коэффициента трудового участия (КТУ) и фактически отработанного времени.

Некоторые предприятия ориентируют систему материального стимулирования на фактическую квалификацию работника - способность не только выполнять свои непосредственные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Такие работники получают фиксированное жалование за квалификацию.

На большинстве предприятий оплата труда служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система.

Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты труда предприятие выбирает те, которые в большей степени соответствуют конкретным условиям производства: характеру выпускаемой продукции, применяемой технологии, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д.

 Системы участия работников в прибылях (доходах) предприятия

Участие в прибылях (доходах) состоит в распределении определенной их части между работниками предприятия, которое может быть срочным (например, ежемесячные выплаты) или выступать в форме распространения между работниками акций предприятия.

Дополнительные выплаты с прибылей зависят от уровня затрат на производство и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия. Их размеры определяются специальным документом (соглашением), прилагаемым к коллективному договору.

Можно выделить следующие системы участия работников в прибылях (на основе оценки заслуг):

1) по результатам общей деятельности предприятия:

а) системы стимулирования конкретных объемов работ, объемов продаж и др.;

б) системы участия в прибылях в зависимости от продуктивности;

в) системы премиальных выплат (бонусов);

2) на основе отношений собственности:

а) системы предоставления своим работникам акций предприятия;

б) системы совладения активами предприятия под посредничеством инвестиционных фондов;

в) системы распространения опционов акций [7].

.

Из всей совокупности производственных ресурсов трудовые ресурсы занимают особое место в процессе создания материальных и духовных благ. Именно трудом работников приводятся в движение орудия труда, именно их целенаправленное воздействие на предмет труда создает ту потребительную стоимость, с которой предприятие выходит на рынок и реализация которой определяет общественную значимость созданного конечного продукта. Какими бы техническими и организационными возможностями не обладало предприятие, оно не будет эффективно работать и быть конкурентоспособным на рынке без наличия на нем соответствующего персонала, способного реализовать заложенный в материально-технической базе производства потенциал. Глубокое осознание значения и роли трудовых ресурсов в производственных отношениях привело западных специалистов к характеристике предприятий как совокупности вещественного и человеческого капитала.

Трудовая деятельность работников основана на функциональном разделении труда, которое предусматривает деление всех работников предприятий на группы в зависимости от их роли в осуществлении производственного процесса и характера выполняемой работы. В его основе лежит производственная функция, представляющая собой обособленный вид трудовой деятельности, направленный на реализацию конкретной производственной задачи.

В зависимости от степени участия в производственном процессе и выполняемых функций все работники связи основной деятельности делятся на рабочих и служащих. В первую группу входят рабочие связи по обработке обмена и обслуживанию потребителей услуг связи (операторы почтовой связи, сортировщики, почтальоны, телеграфисты, телефонисты и др.); рабочие связи, занятые эксплуатационно-техническим обслуживанием оборудования и сооружений связи (электромонтеры, кабельщики-спайщики, антеннщики-мачтовики и др.). Ко второй группе относятся инженерно-технические работники, осуществляющие эксплуатационное обслуживание средств связи (инженеры, техники, электромеханики); специалисты и руководители, занятые управлением и организацией производства (руководители предприятий, филиалов, производственных подразделений и их заместители, сотрудники функциональных служб: экономисты, менеджеры, маркетологи, бухгалтеры и т.д.); младший обслуживающий персонал и ученики.

В условиях повышения объемов и сложности оборудования и телекоммуникационных систем все более возрастают требования к профессиональному составу кадров связи и их квалификации. Профессионально-квалификационное разделение труда предполагает деление всех работников по профессиям и специальности, а внутри них - по группам сложности труда, т.е. по квалификации.

В России действует единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Он служит для определения разрядов работ и рабочих.

Профессия - это вид трудовой деятельности, требующий определенной совокупности специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определённого вида работ в какой либо отрасли производства. Специальность формируется в рамках конкретной профессии и предполагает наличие у работника более узкой и углубленной профессиональной подготовки, необходимой для выполнения трудовых функций на определенном участке производства. Например, профессия телефонист включает специальности телефонист справочно-информационной службы ГТС, телефонист стола заказов МТС, телефонист междугородного коммутатора. В профессии телеграфиста выделены такие специальности, как телеграфист оконечного пункта, работающий по системе прямых соединений, телеграфист аппаратных и неаппаратных участков телеграфных узлов и др. Профессиональная группа электромонтеров делится на специальности с учетом видов обслуживаемого оборудования: электромонтёр по обслуживанию коммутационного оборудования, систем передачи, электропитающих устройств и т.д.

В последние годы значительное изменение претерпели принципы, лежащие в основе определения квалификации рабочих связи. Это связано с внедрением 18 разрядной сетки по оплате труда производственного персонала. Если до 1995г. рабочие связи, занятые обработкой обмена и обслуживанием потребителей, делились по квалификации на три класса (высший - первый), то в настоящее время им присваивается один из трех разрядов по единой тарифной сетке, уровень которых устанавливается дифференцированно по отдельным профессиям. Например, квалификация операторов связи оценивается разрядами с 3 по 5, телеграфистов - с 4 по 6, телефонистов - с 5 по 7.

Квалификационный уровень рабочих связи, обслуживающих оборудование и сооружения связи, характеризуется с 4-го по 7-й разряд. Квалификация инженерно-технических работников и специалистов определяется полученным специальным образованием. При приеме на работу им может присваиваться 1-я, 2-я или 3-я категория, а для оплаты труда им присваиваются разряды с 8-го по 16-й, в том числе главным специалистам - с 13-го по 16-й.

Специалистов высшей квалификации (инженеров, экономистов, менеджеров, бухгалтеров и др.) готовят отраслевые высшие учебные заведения. Специалисты среднего звена (техники, электромеханики) обучаются в техникумах и колледжах связи. Подготовка рабочих связи массовых профессий проводится либо в профессионально-технических училищах связи, либо непосредственно на предприятиях путем индивидуального или бригадного обучения.

Рыночная экономика в своей основе предполагает необходимость сокращения всех видов производственных ресурсов, в том числе и трудовых, используемых для выпуска производимой продукции или услуг. Поэтому каждое предприятие должно определять минимально-необходимую численность производственного персонала по отдельным профессиям и специальностям, требуемую для создания объема услуг в конкретный промежуток времени.

Различают текущую и перспективную потребность в рабочей силе. Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительным сроком исходя из стратегического плана развития предприятия, оценки перспективного спроса на его услуги и определения необходимых производственных ресурсов для его удовлетворения.

При определении текущей потребности обычно имеются достаточно точные данные о числе требуемых работников по профессиям и специальностям. При этом методические подходы к определению оптимальной численности работников различаются по отдельным функциональным группам. Они зависят от характера и объемов поступающей нагрузки, количества и сложности обслуживаемого оборудования, применяемых на предприятии норм и нормативов по труду, а также действующих нормативных законодательных актов, регламентирующих трудовую деятельность [8].

.

В почти каждом современном учебнике по менеджменту приводится с десяток теорий мотивации, каждая из которых «не совсем верна». Хотя теории противоречивы и плохо совместимы, будущим дипломированным менеджерам предлагается самим скомпоновать собственные методы мотивирования персонала. Очевидно, что такой подход может пригодится при разгадывании кроссвордов, но не для решения текущих проблем с персоналом. «Классический» подход к мотивации приведен на рис.19.
 

Рис. 19. Классический подход к проблеме мотивации персонала

Менеджеры (руководители) вынуждены руководствоваться своими представлениями о справедливости и интуицией. Многочисленные теории мотивации, якобы, должны служить основой методологии - «науки о методах» - правилах выбора конкретных приемов, применяемых для мотивации, но в данном случае количество теорий не компенсирует отсутствие качества. Все слишком зыбко. Для построения системы мотивации персонала просто нет фундамента.

Мы настолько привыкли считать, что мотивирование – это система оплаты, насколько смирились с жадностью наших начальников или ленью наших подчиненных. Мы считаем и тех и других плохими (или «ограниченными») людьми, но не хотим признаваться себе, что мы их просто не понимаем. Мы лелеем надежду, что где-то (где нас нет и никогда не будет при жизни) есть справедливость, и всем воздается (платят) по делам их. На чем основаны наши представления? Почему наши сотрудники думают иначе (или так же)? Все эти вопросы современные теории мотивации оставляют без ответа. Классический подход к мотивации позволяет обосновать любые (противоположные) точки зрения. Зачем нужны такие теории?

Очевидно, что при таком положении вещей любому руководителю выгоднее вообще не забивать голову «книжной чепухой», а применять наиболее простые способы обращения с персоналом – собственные эмоции и простейшую традиционную модель материального стимулирования (угроза увольнения, оклад плюс премия).

Пример попытки использования классических теорий мотивации для мотивации персонала.
 

Что мы называем системой мотивации персонала?

Развитие психологии, нейрофизиологии, биологии за последние десять лет позволяет говорить о новых подходах к проблемам мотивации. Основы своего подхода мы приводим в разделе «Теория». Наш новый подход мы назвали «моделью взаимодействия сотрудников». Схема системы мотивации на основании этой модели представлена на рис.2.

Рис. 20. Подход на основании модели взаимодействия сотрудников

Любое знание начинается с фундамента. «Модель взаимодействия...» позволяет такой фундамент построить. Мы специально используем термин «модель…», а не «теория», чтобы подчеркнуть, что не претендуем на то, что «открыли» закон построения организаций. Мы нашли всего лишь удачную модель, которая позволяет предложить (и обосновать) идеологию организации и объяснить мировой опыт. Мировой опыт – это системы управления, используемые на успешных предприятиях США, Европы, Японии, РФ, СССР. Используя нашу «модель…» можно объяснить, например, почему в японских корпорациях заработную плату повышают в зависимости от стажа (а не от результата) как в СССР.

Таким образом, мы внедряем многократно проверенные приемы менеджмента, как бы используя ключи от богатейшего арсенала систем управления, накопленного во всем мире. Раньше мы (как и все) склонны были объяснять иноземную непостижимость и «нелогичность» методов управления особенностями национальной культуры, а вопрос о правомочности внедрения тех или иных подходов казался неразрешимым.

Как легко заметить на рис.20, система мотивации включает в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую мы называем нематериальной и систему материального стимулирования.

До недавнего времени любые разговоры о мотивации подразумевали только систему оплаты труда (материального стимулирования). Мы считаем, не менее важными являются вопросы идеологии организации, для решения которых необходима система обучения персонала. Внедрение идеологии позволяет построить новую систему взаимоотношений между сотрудниками, включающую нематериальное мотивирование. Реализация нашей программы ведет к (естественному, а на революционному) созданию новой организационной культуры организации. Мы разделяем понятия «культура» и «идеология» [9].

.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми несомненно имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Как считает доктор экономических наук Н.Маусов, внутрифирменный менеджмент - это совокупность принципов, методов и средств управления ресурсами фирмы в целях достижения максимальной эффективности и прибыльности. Такой подход позволяет выделить особые характеристики персонала как ресурса. Наемный работник отличается от других видов ресурсов (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что он имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Внутриорганизационный менеджмент включает в себя менеджмент персонала, который призван сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегий предприятия; обеспечить эффективное использование интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, исходя из требований корпоративной культуры; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшению морального климата. Управление персоналом выступает в качестве непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов.

В последнее время управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с персоналом. Эти подходы заключаются в комплексном характере управления, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы.

Традиционно в индустриальных странах, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа – выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых - признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом». Качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, способствовали кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Современное «прозрение» менеджмента связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию личности.

Человеческий фактор - это понятие, означающее функцию человека в обществе и исследуемое различными общественными науками; это люди, труженики предприятий и учреждений, объединенные для совместной деятельности; в структурном плане - это, в первую очередь, личность, рабочая группа, трудовой коллектив.

Управление человеческим фактором требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Психологический аспект человеческого фактора включает внутренние силы поведения, побуждающие людей к высокой активности, приводящие в движение их творческие потенциалы.

Руководитель находится в психологической реальности трудового коллектива и управляет работниками с учетом психологических закономерностей поведения людей. Пренебрежение указанными закономерностями, как это было в нашей стране в эпоху тоталитаризма, приводит к возникновению межличностных конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, снижение производительности труда, демотивацию труда работников. Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива.

При переходе к новым социально-экономическим отношениям, а значит, и к новым условиям жизнедеятельности человека, сформулировано теоретическое обоснование новых форм работы с персоналом √ концепция человеческих ресурсов. Она основана, в частности, на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала. Концепция содержит в себе идеи поддержания персонала в трудоспособном состоянии, непрерывного обучения и выявления качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника; предполагается последующее развитие качеств, важных для его профессиональной деятельности.

Управление человеческим ресурсом при решении практических задач предполагает воздействие на три основных составляющих:

1.     условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп;

2.     межличностные отношения в различных сферах деятельности;

3.     процесс развития самого субъекта, формирование личности.

Задача управления человеческим ресурсом предполагает (в отличие от задач учета человеческого фактора) раскрытие возможностей и закономерностей развития человека как целостного существа в его социальном и профессиональном окружении.

В широком смысле руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Специалист по менеджменту А.Аллен (США) писал: «Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других». Исходя из этого, главная цель руководителя - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Это представляется невозможным без соответствующей психологической подготовки руководителя. Цель психологической подготовки - научиться выявлять и адекватно оценивать психологические явления, имеющие место в руководимом коллективе, правильно анализировать, а также учитывать их в реальном руководстве людьми и, что самое сложное, научиться управлять этими явлениями. Психологические факторы должны постоянно находиться в поле зрения руководителей - только при таком условии можно осуществлять эффективное и качественное руководство коллективом без серьезных психологических ошибок.

Для успешного достижения целей организации руководителю необходимо решить важнейшие с социально-психологической точки зрения задачи:

1.     мотивация персонала;

2.     организация профессионального роста сотрудников;

3.     формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. Здесь работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

В отношении управления можно дать следующее определение мотивации: это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности, получить определенные блага посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

1.     в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

2.     для получения этих благ прикладываются необходимые трудовые усилия работника;

3.     трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Главный способ гарантирования сотрудничества работников - разделить с ними выигрыш от увеличения производительности как в денежном, так и неденежном выражении.

Система мотиваций на уровне предприятия должна:

1.     создавать атмосферу доверия между руководством и работниками: и те и другие могут свободно выражать свое мнение; предполагать положительную реакцию руководства на предложения и проблемы работников;

2.     предусматривать гарантии занятости для всех работников, равные возможности для занятости и продвижения и использовать в качестве основного критерия результаты труда;

3.     гарантировать работникам оплату в соответствии с результатами их труда;

4.     обеспечивать безопасные условия работы и использовать соответствующие профессиональные услуги по охране здоровья;

5.     повышать профессиональное мастерство рабочих; предусматривать программы обучения на рабочем месте и повышение квалификации.

Формирование у людей сознательного отношения к труду, повышение их творческой активности - задача не простая. И там, где она успешно решается, человек создает не только материальные и духовные ценности, но и развивает собственные способности, полнее раскрывает свой духовный потенциал, утверждает себя как личность.

Несомненно, в этом процессе немаловажную роль играют материальные стимулы. Работники могут участвовать в прибылях посредством увеличенной зарплаты, а также улучшенных условий труда, повышенного жизненного уровня и гарантированной занятости. В настоящее время все большее число организаций пытается вводить системы участия в прибылях в зависимости от производительности. К таким системам мотиваций, ориентированным на показатели деятельности, относятся: система премиальных оплат, система оценки заслуг, система коллективного стимулирования и др..

В противоположность широко распространенному мнению, деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Человек - существо социальное. К деятельности его побуждают не только материальные, но и моральные стимулы. В.Зигет и Л.Ланг выделяют следующие направления управленческой деятельности, необходимые для морального стимулирования:

1.     Сотрудник должен быть знаком с успехом. Успех - это реализованная цель. Необходимо вместе с сотрудником формулировать цели, в достижении которых он заинтересован;

2.     Сотрудник должен иметь возможность узнать себя в результатах своего труда, выразить себя в труде;

3.     Сотрудник должен ощущать свою значимость.

Искусство работать с людьми не дается от рождения, оно формируется в течение жизни под влиянием различных факторов: жизненного опыта, работы над собой, различных форм обучения.

Руководитель, имеющий опыт работы с людьми, стремится поддерживать в коллективе атмосферу одобрения. Она позволяет повышать требования, с тем, чтобы ставить и решать более трудные задачи. Для высокой производительности необходимо поддерживать у сотрудников достаточно высокий уровень притязаний. У работника должна быть уверенность, что он способен к большим достижениям в своем труде.

Умелый руководитель стремится создать у своих подчиненных чувство перспективности в своей работе. Работники должны знать, что в данной организации они имеют условия для своего профессионального роста. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо выполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Руководитель должен разбираться в мотивах деятельности подчиненных ему людей и, выдвигая перед ними те или иные задачи, раскрывать перспективы для каждого работника. Работа с людьми, связанная с созданием у них ближайшей и далекой мотивации, формированием чувства перспективности в работе, - важное условие создания в коллективе здорового психологического климата и заинтересованности каждого человека в работе.

Важное стимулирующее воздействие на работника оказывают социально-психологические свойства коллектива, в котором осуществляется его деятельность. Коллектив - это не просто сумма индивидов, а качественно новая категория. Каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей, - в противном случае ему будет трудно управлять им.

Социально-психологический климат коллектива является показателем уровня развития его социально-психологической общности. В нем отражается настроение, мнение и традиции коллектива. При управлении коллективом его морально-психологический климат должен являться объектом повышенного внимания.

В структуру социально-психологического климата входят два основных компонента - отношение людей к труду и отношения людей в коллективе. Отношения друг к другу, в свою очередь, дифференцируются на отношения между коллегами и отношения в системе руководства и подчинения. Важнейшими факторами социально-психологического климата коллектива в рамках социальной организации является культура человеческих отношений, человеческого общения, с одной стороны, и культура организации труда - с другой.

Особую роль среди факторов формирования социально-психологического климата коллектива выполняет система отношения руководства и подчинения, весь комплекс функций, выполняемых руководителем. Этот показатель характеризует один из существенных результатов специфической именно для руководителя функции, которая направлена на организацию, повышение социальной и социально-экономической эффективности деятельности всего коллектива. Отсюда следует очевидная значимость характеристики социально-психологического климата коллектива как показателя деятельности самого руководителя, от активности, степени творческого участия которого в делах коллектива решающим образом зависит и состояние этого климата. Возрастающая роль руководства коллективом как фактор его социально-психологического климата вытекает из многих обстоятельств и условий существования и функционирования коллектива.

Естественно, что определенным образом социально-психологический климат коллектива проявляется и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. В отличие от самосознания человека, которое складывается в течение всей его жизни, его самочувствие существенно зависит от его статуса в трудовом коллективе. На самочувствии личности в коллективе отражаются ее отношения к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе. Имеет значение также чувство принадлежности личности к коллективу, которое выражается прежде всего в степени внутригрупповых коммуникационных связей (рис.21).

Рис. 21- Иерархия коммуникаций внутри организации

Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам коллектива и в противоположном направлении, а также между членами коллектива и должны затрагивать не только интеллект, но и чувства.

Каждый из членов конкретного коллектива вырабатывает в себе соответствующее социально-психологическому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «Я». Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние человека, во многом определяемое атмосферой производственного коллектива. С этой точки зрения самочувствие личности (самооценка, степень удовлетворенности положением в группе, преобладающий настрой) может рассматриваться как показатель социально-психологического климата.

Таким образом, значимость климата, непосредственно влияющего на социальную и социально-экономическую эффективность труда коллектива, и возрастающая потребность его членов в благоприятной морально-психологической атмосфере - все это ставит руководителя перед необходимостью освоения научно обоснованных методов регуляции социально-психологического климата и их совершенствования в практической работе.

Управленческая деятельность связана с преодолением большого числа самых разнообразных трудностей на пути достижения разных целей коллектива. В преодолении этих трудностей проявляется воля коллектива и воля руководителя. Управленческая деятельность направлена прежде всего на изменение действительности. А это невозможно без наличия самой широкой гаммы волевых качеств, проявляемых со стороны руководителя.

Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал Оносандро Византиец Маврикий в VI столетии. Этот свод гласит: «Руководителя хотели видеть благочестиивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным. Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги. Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем. Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить. Не возноситься при удаче и не падать духом от неудач - приметы твердого и непреклонного ума. Нужно уметь точно определить, кому что можно поручить. Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения. За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение» [10]. .

.

Заключение

1.Введение пирамиды потребностей Маслоу Плюс в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента – ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия”. Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников

2.В зависимости от степени участия в производственном процессе и выполняемых функций все работники связи основной деятельности делятся на рабочих и служащих. В первую группу входят рабочие связи по обработке обмена и обслуживанию потребителей услуг связи (операторы почтовой связи, сортировщики, почтальоны, телеграфисты, телефонисты и др.); рабочие связи, занятые эксплуатационно-техническим обслуживанием оборудования и сооружений связи (электромонтеры, кабельщики-спайщики, антеннщики-мачтовики и др.). Ко второй группе относятся инженерно-технические работники, осуществляющие эксплуатационное обслуживание средств связи (инженеры, техники, электромеханики); специалисты и руководители, занятые управлением и организацией производства (руководители предприятий, филиалов, производственных подразделений и их заместители, сотрудники функциональных служб: экономисты, менеджеры, маркетологи, бухгалтеры и т.д.); младший обслуживающий персонал и ученики.

3.Общая среднегодовая (среднесписочная) численность работников основной деятельности определяется исходя из их наличия на начало года, среднегодового прироста штата в рассматриваемом периоде в результате роста обмена или объема работ по обслуживанию вновь введенного оборудования и сооружений, и среднегодовой численности высвобождаемых работников по различным причинам (выход на пенсию, призыв на службу в вооружённые силы, увольнение за счет сокращения объема работ и экономии трудовых ресурсов при проведении организационно-технических мероприятий, направленных на рост производительности труда и др.).

4.Эффективность использования производственного персонала характеризуется показателем производительности труда, в котором отражаются конечные результаты деятельности предприятия в сопоставлении с имеющимися трудовыми ресурсами. Производительность труда определяется объемом услуг, производимым одним работником за единицу времени (час, смену, год). О производительности труда можно судить и по обратному показателю трудоемкости, отражающему затраты времени на создание единицы услуг.

5.Одним из основных направлений повышения эффективности использования персонала фирмы является усиление мотивации труда. Именно мотивация труда и профессионально-квалифицированный уровень работников обеспечивают действенность управления человеческими ресурсами. Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Воропаева Т.А. Об эффективности мотивации труда.

2. И.В. Качан, В.В. Шевченко, В.Г. Гадецкий. Модификация метода иерархии потребностей маслоу. Наукові праці Донецького національного технічного універсітету. Серія: економічна. Випуск 65. - Донецьк, ДонНТУ, 2003. - 218с.

3. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. http://www.publish.cis2000.ru/books/book_61/intro.html

4. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация как фактор повышенияэффективности производственно - хозяйственной жеятельности. http://www.publish.cis2000.ru/books/book_35/intro.html

5. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным. http://www.cfin.ru/press/management/1998_5

6.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. http://www.cfin.ru/management/prople

7. Т.В. Яркина Основы экономики предприятия. http://www.ptpu.ru/archive.html

8. Мотивация в управлении. http://www.do.rksi.ru/library/courses/men/tema3_3.dbk

9. Разработка и внедрение системы мотивации персонала. http://www.gocioego.ru/practica/motiv/nash_mnen.html

10. И.Иванова. Принципы управления персоналом. http://www.pmuc.ru:8100/jornal/number13/ivanova.htm