Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П.
Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.(С.21-27)
СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще. Если более 75% стоимости организации составляют нематериальные активы, то создание стратегии и ее реализация должны быть направлены на мобилизацию и стратегическое соответствие нематериальных активов.
ССП является очень эффективным инструментом управления. Всеобщее внимание концентрируется на системе оценки деятельности предприятия, но для получения максимальной отдачи сама она должна быть сфокусирована на стратегии, то есть на том, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. Следовательно, при разработке сбалансированной системы показателей организация должна определить несколько основных решающих факторов, которые войдут в систему оценки, с одной стороны, а с другой — будут представлены в стратегии создания долгосрочной стоимости.
Без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам. Без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие. А без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал.
Для того чтобы создать систему оценки, которая смогла бы описать вашу стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии.
Сбалансированная система показателей как раз и предлагает такую структуру для описания стратегий создания стоимости. Структура ССП состоит из нескольких важных элементов.
- Финансовая деятельность, запаздывающий индикатор, — главный показатель успеха организации. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.
- Успешное сотрудничество с целевым клиентом есть основной компонент улучшения финансовых результатов. Помимо оценки таких отсроченных индикаторов, как удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка, а это является центральным элементом стратегии.
- Внутренние бизнес-процессы создают и предоставляют предложение ценности клиенту. Результат внутренних процессов — опережающий индикатор будущих улучшений параметров клиентской и финансовой составляющих.
- Нематериальные активы — это основной источник устойчивого
создания стоимости. Составляющая обучения и развития описывает, как люди, технологии и общая атмосфера компании способствуют реализации стратегии. Улучшенные показатели данной составляющей являются опережающими индикаторами для составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой.
- Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют
собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач
способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.
Совместная работа авторов с более чем 300 организациями в результате привела к созданию обширной базы данных по стратегиям, стратегическим картам и сбалансированным системам показателей. Получив эти опыт и знания, они обнаружили, что ССП, первоначально задуманная как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов, может быть эффективным инструментом формулирования и реализации стратегии всей компании. Модель четырех составляющих, которая описывает стратегию создания стоимости организацией, — это фактически язык общения высшего руководства компании со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров независимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Мы способствовали развитию дискуссии среди топ-менеджеров, представив общее взаимодействие этих связей в виде так называемой стратегической карты. И теперь мы понимаем, что стратегическая карта — визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании — оказалась таким же важным и значимым явлением, как сама сбалансированная система показателей.
Общая стратегическая карта, сформировалась из простой ССП, имеющей четыре составляющих. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Как мы отмечали ранее, на практике существует множество подходов к созданию стратегии. Однако независимо от того, какой из них используется, стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта — это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.
Шаблон стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимодействий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия, скорее всего, обречена на провал. Например, мы часто обнаруживаем, что в организации не существует зависимости между показателями внутренних процессов и предложением потребительной ценности; отсутствуют инновационные цели; плохо сформулированы задачи, связанные с развитием компетенций и мотивацией сотрудников; не определена роль информационных технологий. Такие ошибки в стратегической карте, как правило, приводят к плачевным результатам.
Стратегическая карта основана на нескольких принципах:
Стратегия уравновешивает противоборствующие силы
Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров. Она (цель) подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов. Краткосрочные результаты можно получить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастую это происходит незаметно. Таким образом, первое, что необходимо сделать, приступая к описанию стратегии, — сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.
Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю
Удовлетворение клиентов — это источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения — один из наиболее важных аспектов стратегии. В главе 2, а затем в главе 11 мы обсудим четыре основные предложения потребительной ценности и клиентские стратегии, которые, по нашим наблюдениям, реализуются в различных организациях: 1) низкие общие издержки (low total cost); 2) лидерство продукта; 3) полное решение для клиента (complete customer solution); 4) система замкнутости (system lock-in). Каждое из предложений потребительской ценности четко определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены, если ставить своей целью удовлетворение запросов клиентов.
Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе
Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и ССП — это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стоимости для акционеров посредством роста доходов и повышения эффективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей.
Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Во второй части этой книги мы расскажем о системном подходе, с помощью которого внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:
- операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;
- менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;
- инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
- соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение
действующего законодательства.
Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Мы называем эти процессы стратегическими направлениями.
Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления
Каждый комплексный компонент (или направление) внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансированной и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов. Таким образом, организация реализует возникающие возможности для роста стоимости для акционеров.
Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей — составляющая обучения и развития — описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Нематериальные активы можно подразделить на три категории:
- человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;
- информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;
- организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий
персонал, работа в команде, а также управление знанием.
Когда все три компонента составляющей обучения и развития — человеческий, информационный и организационный капитал — приведены в соответствие со стратегией, компания полностью готова к переменам: она обладает возможностью мобилизовать силы на выполнение стратегии. По нашему мнению, высокой степенью готовности характеризуется та организация, в которой:
- возможности человеческого капитала в стратегических видах
профессий приведены в стратегическое соответствие с направлениями развития;
- информационный капитал обеспечивает наличие инфраструктуры и информационных технологий, которые дополняют человеческий капитал с целью получения выдающихся результатов в решении стратегических задач;
- культура, руководство, стратегическое соответствие, работа в
команде создают и укрепляют здоровый моральный климат компании, необходимый для воплощения стратегии в жизнь.
В целом, модель стратегической карты, скорректированная в соответствии с особенностями стратегии той или иной организации, описывает, как нематериальные активы способствуют созданию стоимости для клиентов, акционеров и сообщества.
|