Использованная литература
Введение
Вверх
Во всех развитых странах управление проектами признано важной методологией и
инструментом планирования, контроля и координации осуществления проектов. К
сожалению в нашей стране управление проектами очень длительное время не рассматривалось
как область профессиональной деятельности и лишь с интеграцией в мировую экономику представляется
возможность реализации накопленного опыта управления в осуществлении многих проектов.
Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши
устоявшиеся понятия и привычные представления. Так, раньше слово "проект" долгое время монопольно
использовалось инженерами и было связано с представлением о комплекте технической и сметной
документации для строительства или новых технических разработок. Теперь же понятие проект
используется и финансистами, экономистами, политиками, учеными, предпринимателями, которые
задумывают и воплощают в жизнь намерения с заранее установленными целями, требованиями к
срокам, стоимости, риску и качеству ожидаемых результатов. Это и есть проекты. Практически на каждом
предприятии в одно и то же время разворачивается большое количество различных по целям, направленности
проектов, которые требуют индивидуального подхода для качественной реализации.[3]
Не может быть двух одинаковых проектов. Каждый проект уникален (цели, сроки, материальные ресурсы,
финансы, персонал). Это сложная многопараметрическая задача, требующая от руководства принятия
необходимых мер в нужное время при полном понимании последствий.
На Западе культура управления проектами с применением автоматизированных средств давно стала
неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, Украина до сих пор остается на обочине. Отечественные
компании несут немалые финансовые потери, предпочитая практику штурмовщины и пропихивания проектов
грамотному управлению ими. А решение большинства проектных проблем, проверенное богатым опытом
ведущих мировых компаний, лежит на поверхности. Современные программные средства помогут не только
спланировать и проконтролировать ход проекта, но и оптимизировать распределение всех задействованных
ресурсов и даже справиться с нештатными ситуациями. [1]
Переход от бессистемного выполнения проектов к грамотно организованному управлению ими позволяет
компании оставить в прошлом практику штурмовщины, постоянного срыва или переноса сроков окончания
работ, нарушения технологии, постоянные проблемы финансирования, нарушение сроков поставок и
комплектности всех необходимых ресурсов и многое другое. Число одновременно выполняемых проектов в
крупных динамично развивающихся компаниях растет и достигает сотен, а иногда и тысяч. К ним относятся
строительство новых, реконструкция и перевооружение имеющихся мощностей, разработка и обустройство
месторождений, развитие газотранспортных систем. В последние годы все это привело к развитию новых
подходов к управлению проектами предусматривающих координацию и консолидацию данных по всем
проектам и подчинение проектов общим целям компании при сохранении независимого управления каждым
из них.
Проекты связывают различные по характеру и способам управления области хозяйственной деятельности:
науку, производство, включая строительство, финансы. Менеджмент в этой области охватывает не только
экономико-технические проблемы, но и мировоззренческие. Управляющему проектом предстоит побудить и
объединить большое количество организаций и людей на обновление, создать необходимые и достаточные
экономические условия и стимулы для достижения цели проекта.
Целью магистерской работы "Совершенствование системы управления проектами на промышленном предприятии"
является проведениекомплексного исследования экономической деятельности предприятия, определение и
обоснование резервов и путей совершенствования существующей системы управлени проектами.
Объект исследования: ОАО "Донецккокс"
Предмет исследования:
политика управления проектами и факторы, оказывающие влияние на ее формирование.
Основные задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты управления проектами на промышленных предприятиях;
- провести технико-экономический анализ деятельности ОАО "Донецккокс";
- определить резервы сокращения затрат и экономию полученную за счет внедрения
более эффективных методов управления проектами;
- предоставить практические рекомендации по управлению проектами на предприятии
.
Методы исследования: аналитический метод,
моделирования, метод сетевого планирования.
1. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ В ПРОИЗВОДСТВО.
Вверх
Качественное совершенствование производства осуществляется в форме нововведений, которые составляют
основу инвестиционного процесса в условиях рынка. Развитие спроса, его диверсификация и конкурентные
условия рынка как в части продукции, так и в части ресурсов приводят к необходимости инвестировать в
совершенствование бизнеса значительные средства.
Инвестиции (investments) означают в реальном секторе капитальные вложения, поэтому термин "инвестиции"
и "капитальные вложения" на практике рассматривают как синонимы. Однако понятие инвестиции более
широкое и включает, кроме самих капитальных вложений, с одной стороны, производительные затраты на
приобретение прав промышленной собственности, а с другой стороны, расходы на продвижение нового
продукта на рынок.
Инвестиции могут осуществляться с созданием нового хозяйствующего субъекта, базирующегося на патенте,
"ноу-хау" и другой конкурентной информации. Иногда эти инвестиции называют начальными (нетто)
инвестициями. Инвестиции в действующие производства в связи с начальными классифицируют как
реинвестиции (бруттo-инвестиции).
По результатам инвестирования, определяемым как повышение конкурентоспособности, вложение средств
может быть пассивным (удержание экономических результатов) и активным (на прирост экономических
результатов).
Под капитальными вложениями в инновации (капитальными затратами) понимаются затраты на
воспроизводство основных фондов или финансовые средства, затрачиваемые на строительство новых,
реконструкцию и технологическое перевооружение действующих предприятий (производственные
капиталовложения), на жилищное, коммунальное и культурно-бытовое строительство (непроизводственные
капиталовложения).
В свое время Дж. Кейнс дал определение инвестиций как текущему приросту ценности капитального имущества
в результате новой производственной деятельности данного периода и (или) как части дохода за данный
период, которая не была использована для потребления.
Анализируя приведенные выше определения, необходимо обратить внимание на важные характерные черты в
этом сложном экономическом понятии. Так, одной из таких черт является соотношение капитал - инвестиции
как процесс затрат живого и овеществленного труда. Другая характерная черта - включение в инвестиционный
процесс важнейшей его составляющей - нововведения (новшества).
Для развития производства требуется постоянное расходование средств на изменение технологических
возможностей, с тем чтобы обеспечить эффективное расширенное воспроизводство капитала.
В первую очередь нас интересуют действующие предприятия, у которых в год, предшествующий
инвестиционному периоду, на балансе числились основные промышленно-производственные фонды,
оборотные средства, выпускалась готовая продукция и имелись финансовые накопления. Процессы
воспроизводства на таких предприятиях могут осуществляться различными путями и образуют
воспроизводственный срез капиталовложений: новое строительство, реконструкция, расширение и техническое
перевооружение действующих предприятий.
К реконструкции действующего предприятия (производства) относится осуществляемое по единому проекту
полное или частичное перевооружение и переустройство производства (без строительства новых и расширения
производственных площадей действующих цехов основного производственного назначения, но со строительством
при необходимости новых и расширением действующих объектов вспомогательного и обслуживающего
назначения), с заменой морально устаревшего и физически изношенного оборудования, механизацией и
автоматизацией производства, устранением диспропорций в технологических звеньях и вспомогательных
службах, обеспечивающих увеличение объема производства на базе совершенствования технологии,
расширение ассортимента или повышение качества продукции, создание малоотходных или безотходных
производств, а также улучшение других технико-экономических показателей.
Реконструкция действующего предприятия может осуществляться также для изменения профиля предприятия и
организации производства новых видов продукции на существующих производственных площадях, а также
строительства новых цехов и объектов взамен ликвидируемых цехов и объектов того же назначения,
дальнейшая эксплуатация которых по техническим или экономическим соображениям нецелесообразна.
Строительство объектов вспомогательного, обслуживающего и общезаводского назначения, включенных в
единый комплекс работ по расширению действующего предприятия, если проектная мощность этих объектов
в соответствии с утвержденным проектом рассчитана на обеспечение эксплуатационных нужд других
действующих производств (не расширяемых), входящих в состав предприятия, также относится к реконструкциид
ействующего предприятия (производства).
К реконструкции также относится строительство объектов и сооружений на предприятиях, добывающих
природное сырье, осуществляемое в связи с необходимостью возобновления фронта работ и расширения
емкостей для хранения неиспользуемых отходов производства при условии, что в результате их строительства
увеличиваются основные производственные фонды.
В ходе реконструкции действующего предприятия проводятся работы по строительству природоохранных
объектов, коренному переустройству действующих систем водоснабжения, канализации, вентиляции и другие
работы, связанные со строительством установок и сооружений для улучшения условий труда и сокращения
вредных выбросов в окружающую среду.
Техническое перевооружение действующих производств осуществляется в целях повышения технического
уровня отдельных участков производства, агрегатов, установок путем освоения новшеств, модернизации и
замены устаревшего и физически изношенного оборудования новым более производительным, устранения
"узких мест" в общезаводском хозяйстве.
К техническому перевооружению действующих производств относится также установка дополнительно на
существующих площадях оборудования и машин, модернизация и техническое переустройство систем и
установок по охране окружающей среды, отопительных и вентиляционных систем, присоединение предприятий,
цехов и установок к централизованным источникам тепло-, водо- и газоснабжения.
Целью расширения действующего предприятия является увеличение его мощности в более короткие сроки и
при меньших удельных затратах по сравнению с созданием аналогичных мощностей путем нового строительства.
К расширению действующих предприятий относится строительство вторых и последующих очередей действующего
предприятия, дополнительных производств и производственных комплексов, а также строительство новых
либо расширение существующих вспомогательных и обслуживающих объектов на территории действующего
предприятия или примыкающих к ней площадках, если эти объекты предназначены для обслуживания
расширяемых основных цехов.
В отдельных случаях при изменении внешних условий деятельности предприятия возникает необходимость в
инвестициях на поддержание действующих мощностей предприятия.
К инвестициям на поддержание действующих мощностей относятся капитальные затраты на строительство
объектов и сооружений для добычи природного сырья, осуществляемые в связи с необходимостью
возобновления фронта работ или создания емкостей для хранения неиспользуемых отходов, а также
расходы по замене физически изношенного оборудования (вследствие коррозии, эрозии или других причин),
строительных и технологических конструкций, элементов зданий и сооружений, коммуникаций и т.п., если эти
работы не обеспечивают повышения производительности установок или улучшения их технико-экономических
показателей и не предусмотрены в планах технического перевооружения или реконструкции действующих
производств.
При дефиците сырьевых ресурсов, при необходимости их замены инвестиции направляются на поддержание
действующих мощностей путем перевода производства на новую технологию. Капитальные вложения в этом
случае не приводят к увеличению мощности производства, повышению качества продукции или улучшению
других показателей работы действующего предприятия, но позволяют стабилизировать его деятельность на
определенное время, необходимое для накопления средств на нововведение.
2.ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ В РАМКАХ
ПРЕДПРИЯТИЯ.
Вверх
Какой бы путь усовершенствования производства либо сохранения полученных
результатов предприятие для себя не выбрало, для его успешной реализации на практике
необходимо совершить ряд последовательных действий.
Таким образом, проект - это определённое задание, нацеленное на достижение в течении
установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов конкретно
поставленной цели, которая настолько нова и сложна для организации, что требует
создания особой организационной формы.
Проект отличается тем, что он не повторяется; имеет заранее сформулированную цель;
имеет определённое начало и конец; ограничен во времени и средствах; сложен; требует
привлечения специалистов разных профилей; часто имеет высокий приоритет.
Эти отличительные черты требуют особого подхода:
- Организация проектной группы занимающейся подготовкой и осуществлением
проекта (создание проектной группы).
- Управления (как обеспечить выполнение проекта в соответствии с поставленными
требованиями к качеству, издержкам, срокам).
Организация рабочей группы.
Нововведение (проект) осуществляется наряду с обычной повседневной деятельностью.
В то же время требования к организационной структуре в связи с реализацией проекта
отличаются от условий регулирования и поддержания существующих производственных
процессов.
Новые комплексные, непривычные задачи зачастую не могут быть решены внутри
одного функционального подразделения. Ведь функциональные, организационные по
одной отрасли знаний подразделения предназначены прежде всего для использования,
поддержания и расширения данных специализированных знаний. В рамках же группы
по проекту создаются постоянно меняющиеся комбинации людей и средств, нацеленные
на решение определённой проблемы или выполнение определённой задачи: комплексные
проблемы возлагаются на междисциплинарные команды.
Таким образом, возникает ситуация, при которой функциональные подразделения
заняты выполнением повторяющихся и предсказуемых заданий, в то время, как группа
по проекту разрабатывает новые, комплексные, отличающиеся от привычных проблемы
или задачи. Это и означает, что наряду с существующей организацией создаются особые,
временные рабочие группы.
Между группой по проекту и всей организацией в целом должна существовать
устойчивая связь. Осуществление проекта, например, введение новой информационной
системы, должно происходить в сотрудничестве с существующими подразделениями, и
результат проекта может быть интегрирован в имеющуюся структуру. Именно эта связь
с существующей организацией требует тщательной координации двух организационных
форм. Эти две формы должны рассматриваться как взаимодополняющие. Управление
проектом - трудное дело и доставляет много беспокойства тем, кто им занят. Каждый
член рабочей группы имеет двух руководителей: из функционального подразделения и
рабочей группы. Использование сотрудников в работе группы может рассматриваться
руководителем функционального подразделения как нарушение нормального режима
деятельности. Руководитель проекта должен действовать целенаправленно, создать
коллектив, объединенный желанием работать вместе, и предложить новый стиль
сотрудничества.[6, 247]
К общим представлениям об управлении проектом относятся:
- процесс обдумывания, обсуждения и точного формулирования того, чего хочет
достичь компания;
- планирование последовательных шагов;
- определение необходимых ресурсов.
Первая часть работы. Составление развернутого плана
После всестороннего обсуждения составляется план, по которому в дальнейшем можно
будет судить о продвижении проекта, делать предложения и проверять полученные
результаты, а также сетевой график проекта (графическое отображение работ и
взаимосвязей между ними) и ресурсная гистограмма (графическое отображение
потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени).
В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что должно быть сделано и к
какому сроку. Столь же важен ответ на вопрос: как. Какие ресурсы: люди, оборудование,
материалы, инструменты, сооружения, транспорт и т.д. требуются для каждого вида
работ. Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо. Если ответы на эти вопросы
найдены, то часть работы - планирование проекта - завершена.
Вторая часть работы. Контроль выполнения проекта.
Последовательное отслеживание (мониторинг) выполнения работ гарантирует
объективную оценку текущего состояния проекта. Отчеты о продвижении проекта по
отношению к первоначальному плану позволяют отделить реальное от кажущегося. Так,
последовательно учитываются произошедшие изменения в проекте, обновляется текущее
состояние проекта и разрабатываются новые задания. Можно объективно наблюдать
опережение плана или отставание от него. Руководство компании, используя управление
проектами вкачестве инструмента, имеет точное представление, что происходит в рамках
данного проекта, какие работы будут проводиться в дальнейшем, на что нужно обратить
пристальное внимание и какие проблемы требуют немедленного решения. Основа для
принятия решений совершенствуется. Субъективность устраняется.[3]
3. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ
ПРОЕКТОВ.
Вверх
Таким образом, процесс планирования проекта является одним из наиболее
важных и включает в себя следующие основные этапы:
Планирование целей (Scope Planing). Разработка документа, в котором определены
цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта,
общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах.
Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии
успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для ВСЕХ проектных
решений и единого понимания целей проекта ВСЕМИ его участниками.
Декомпозиция целей (Scope Definition). Последовательное деление основных результатов
проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся
управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта
(Work Breakdown Structure -- WBS).
Определение операций (Activity Definition). Определение перечня элементарных
операций (activity), которые должны быть выполнены для достижения результатов,
описанных в WBS.
Планирование ресурсов (Resource Planning). Определение того, какие именно ресурсы
(люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения
запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании
по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также
(обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.
Определение взаимосвязи операций (Activity Sequencing). Определение
последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических,
организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно,
другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие.
Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая
показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте (часто ее некорректно
называют PERT-диаграммой).
Оценка длительности операций (Activity Duration Estimating). Определение количества
рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции.
Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования
(метод Монте-Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.
Оценка стоимости (Cost Estimating). Определение стоимости ресурсов,
необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые
альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта,
для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.
Составление расписания (Schedule Development). Определение дат старта и финиша
для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule),
загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.
Разработка бюджета (Cost Budgeting). Определение базисной линии стоимости
проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия
показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и
служит для сравнения текущих результатов с плановыми.
Разработка плана проекта (Project Plan Development). Создание итогового
структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих
этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством
для исполнения и управления им. Кроме основных процессов планирования, на этом
этапе также присутствуют вспомогательные. Они связаны с оценкой рисков и
планированием качества, организационной структуры, коммуникаций и поставок в
проекте.[8]
4. ДОКУМЕНТАЛЬНАЯ БАЗА ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ
РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОЕКТОВ.
Вверх
Управление реализацией проектов направлено на их осуществление в предусмотренные
сроки с целью обеспечения своевременного возврата вложенных средств в виде
экономических выгод. Это управление осуществляется в разрезе каждого реального
проекта, включенного в программу развития предприятия. По каждому намеченному к
реализации проекту обычно назначается его руководитель, который организует
подготовку всех необходимых плановых документов и обеспечивает реализацию
основных показателей планов его осуществления. По крупным инвестиционным
проектам, выполняемым подрядным способом ( с привлечением подрядчиков и
субподрядчиков), руководитель проекта должен распределить функции управления в
разрезе отдельных участников проекта.
Успешная реализация каждого проекта, включенного в программу развития
предприятия, во многом зависит от своевременной и качественной разработки плана
его осуществления. Такой плановый документ в практике проектногоменеджмента носит
название "календарный план реализации инвестиционного проекта".
Календарный план реализации инвестиционного проекта представляет собой
одну из форм оперативного плана инвестиционной деятельности предприятия,
отражающего объемы, сроки и исполнителей отдельных видов работ, связанных с его
осуществлением.
Основными из этих принципов являются:
- Принцип временной дифференциации календарного плана.
ыы Реализация этого принципа предусматривает различную степень детализации
календарного плана осуществления инвестиционного проекта во времени и по формам
разработки: годовой график, квартальный и месячный планы работ, декадное задание.
- Принцип функциональной дифференциации календарного плана.
Реализация этого принципа предусматривает необходимость осуществления
дифференцированного планирования отдельных видов работ по различным
функциональным блокам, состав которых зависит от стадии реализации и размера
инвестиционного проекта. По крупным инвестиционным проектам календарный план
их реализации дифференцируется обычно по следующим функциональным блокам
(рис.4.1)
- Принцип формирования резерва календарного плана.
Этот принцип
реализуется в процессе планирования путем определения предельного допустимого
размера нарушения сроков отдельных включенных в него работ и распределении этого
резерва между участниками реализуемого проекта(заказчиком, подрядчиком,
субподрядчиками.
- Принцип распределения ответственности за выполняемые работы.
Реализация этого принципа определяет возложение ответственности исполнения
отдельных этапов работ на конкретных представителей заказчика или подрядчика в
соответствии с их функциональными обязанностями, изложенными в контракте.
Разработанный с учетом этих принципов и согласованный со сторонами
календарный план (в табличной или графической форме) рассматривается и утверждается
руководителем соответствующего центра инвестиций. [7,270-275]
Рисунок 4.1 - Основные формы функциональной дифференциации календарного
плана реализации инвестиционного проекта.
(1)(2)
