Українська   English
ДонНТУ   Портал магистров

Реферат по теме выпускной работы

Содержание

Введение

В нынешнее время наблюдается тенденция к развитию персонала организаций. Эта тенденция определена тем, что человеческие ресурсы – важная составляющая производства. Каждая организация, которая стремится сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке нуждается в персонале, который владеет современными знаниями и технологиями и эффективно применяет их в своей деятельности. Процесс развития персонала должен соответствовать стратегии организации для достижения конкурентоспособности самих работников и компании. Именно поэтому перед организацией возникает необходимость совершенствования механизма управления карьерой персонала, что позволяет не только улучшать его способности и профессионализм, а также даёт возможность повышения мотивации работников за счёт интереса к карьерному росту и профессиональному развитию.

1. Актуальность темы

Современные исследователи определяют карьеру как объективный социально-организационный процесс, который имеет свои закономерности и методику осуществления. Удовлетворенность персонала соей трудовой деятельность, а следовательно его производительность зависит от того, правильно ли выбран и насколько результативно реализован его карьерный путь, что непосредственно влияет и на эффективность деятельности предприятия. Эта взаимосвязь вызывает необходимость эффективного управления карьерными процессами на всех уровнях, которое невозможно осуществялть без научных исследований данного аспекта управления.

Таким образом, актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что деловая карьера персонала является одним из важнейших компонентов эффективного функционирования предприятия. Продвижение персонала по карьерной лестнице положительно влияет на стимулирование работников, влияет на показатели хозяйственной деятельности предприятия, а также обеспечивает более благоприятный корпоративный климат.

2. Цель и задачи исследования

Целью работы является анализ механизма управления карьерой персонала на современном предприятии и технологий его совершенствования.

Данная цель обуславливает необходимость решения следующих задач: рассмотреть понятие и сущность управления карьерой; исследовать модели и виды деловой карьеры персонала; рассмотреть элементы механизма управления карьерой персонала на современном предприятии и технологии его совершенствования.

Объект исследования: совершенствование технологий управления карьерой персонала.

Предмет исследования: механизм управления карьерой персонала.

3. Теоретические основы управления карьерой персонала

3.1 Понятие и сущность управления карьерой

Раскрывая сущность понятия «управление карьерой», необходимо сначала рассмотреть термин «карьера». Выделяют три подхода, которые определяют сущность термина «карьера»:

1) Сторонниками первого подхода являются В.М. Маслова, В.Р. Веснин, они определяют карьеру в широком смысле как динамику, изменение состояний с течением времени.

По мнению В.Р. Веснина, карьера – продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов [1].

В.М. Маслова трактует карьеру как успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, индивидуальную последовательность перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест, достижение известности и славы [2].

2) В рамках второго подхода, Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, З.П. Румянцева, Н.И. Саломатинa, С.И. Сотникова понятие «карьера» рассматривают как способ развития и продвижения работника.

Ю.Г. Одегов и Г.Г. Руденко считают, что карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека [3].

З.П. Румянцева и Н.И. Саломатина определяют карьеру как субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификации, возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника [4].

По мнению С.И. Сотниковой, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала [5].

3) Представители третьего подхода В.В. Травин, В.А. Дятлов предполагают включение в понятие «карьера» мотивационных факторов. Они утверждают, что карьера – это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т. д. А также, чот карьера – это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице [6].

Зарубежные исследователи имеют свою точку зрения относительно понятия карьеры. К. МакДениэлз [7] считает, что карьера имеет большее значение, чем работа или профессия: это «стиль жизни», который состоит из последовательности профессиональной деятельности и различных видов деятельности в свободное время, в которые человек включен в течение всей жизни.

Л. Хансен [8] является сторонником расширеннной трактовки термина карьеры. По его мнению карьера – это процесс, в течении которого происходит цепь моментов выбора в сфере образования работы и семьи, как взаимозависимых компонентов ролевой интеграции.

Н. Джисберс и И. Мур [9] понимают карьеру как процесс саморазвития индивида в течение жизни через интеграцию ролей, окружений и событий в жизни человека.

Наиболее часто встречается определение карьеры Дональда Супера, который определяет её как цепь событий в жизни человека: последовательность занятий и жизненных ролей, которые в совокупности направлены на саморазвитие, последовательность оплачиваемых и неоплачиваемых должностей, которые занимает человек, начиная с периода ранней юности и до пенсии; это также жизненные роли, соотносящиеся с работой напрямую – студент, работник, пенсионер и косвенно – родитель. Д. Супер отмечает, что карьера человека раскрывается только по мере её осуществления и является уникальной для каждого человека в отдельности, состоит из действий и бездействия человека на протяжении своей жизни. Т.е. карьера – это не только профессиональная жизнь, в неё интегрируется пред- и послепрофессиональная жизнь, а также интеграция ролей работника с другими жизненными ролями [10].

Несмотря на различные трактовки понятий «карьера», четко прослеживается сущность карьеры как процесса продвижения, смены состояний, динамики. Проанализировав данные подходы, можно сказать, что карьера – это процесс личностного и профессионального роста человека, который выражается в изменении его статуса, развитии навыков и умений, изменении должностных обязанностей и самореализации в целом.

Управление деловой карьерой персонала как составной части кадровой политики организации является целевой функцией управления персоналом, направленной на рациональное использование трудового потенциала работника, создание условий его реализации как личности. Под управлением деловой карьерой подразумевают комплекс мероприятий, по планированию, организации, мотивации и контролю роста персонала, исходя из его целей, потребностей и социально-экономических возможностей организации.

По мнению Н.А. Аверина [11], управление карьерой заключается в том, что после принятия работника в организацию и до его предполагаемого увольнения линейный руководитель и кадровая служба организует его планомерное продвижение по рабочим местам и должностям. Управление карьерой соответствует интересам организации и отдельных работников. Сотрудник заинтересован в создании условий для самореализации и роста в профессиональной сфере, обеспечении конкурентоспособности на рынке труда. Организации необходимы мотивированные и лояльные сотрудники, ориентированные на постоянное развитие. В связи с этим управление карьерой на современных предприятиях рекомендуется осуществлять в соответствии с моделью партнерства. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и кадровой службы. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры (является владельцем процесса). Руководитель выступает в качестве наставника. Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры персонала в организации.

Деловая карьера предполагает выбор и смену профессий и специальностей, она может быть реализована разными путями и предполагает большое разнообразие возможностей.

3.2 Модели и виды деловой карьеры персонала организации

Существует множество видов деловой карьеры (рис.1) [12].

Виды деловой карьеры

Рисунок 1 – Виды деловой карьеры

Внутриорганизационная и межорганизационная карьеры могут быть специализированными (профессиональное развитие в одной профессиональной сфере) и неспециализированными (предполагает смену профессиональных сфер).

Внутриорганизационная карьера в свою очередь подразделяется на:

- вертикальную – продвижение на более высокие ступени;

- горизонтальную – перемещение в другую область деятельности без повышения статуса в организации;

- ступенчатая – смена этапов вертикального и горизонтального продвижения;

- центростремительная – движение к «ядру» организации, центру управления;

- диагональная – одновременное продвижение вертикально и горизонтально.

Главная задача управления деловой карьерой заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение таких условий:

1) Достижение взаимосвязи сотрудника и организации;

2) Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с учетом его потребностей;

3) Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) Повышение качества процесса планирования карьеры;

5) Изучение карьерного потенциала сотрудников [13].

В процессе управления деловой карьерой необходимо обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Для этого необходимо выполнить следующие задачи: достигнуть соответствия целей работника целям организации; обеспечить процесс планирования карьеры в соответсвии с потребностями работника; обеспечить открытости процесса управления карьерой; устранить препятствия, которые не позволяют развивать сотрудника; повысить качество процесса планирования карьеры; сформировать карьерограмму для работника; изучать карьерный потенциал сотрудника; определить пути должностного роста, которые удовлетворят количественную и качественную потребность в персонале на предприятии.

Как показывает практика, работники часто не знают своих перспектив в рамках организации. Это говорит о том, что механизм управления карьерой функционирует неэффективно, отсутствует планирование и контроль карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [14].

Существует четыре основных модели карьерного роста персонала:

1) «Трамплин». В рамках данной модели, трудовой путь работника состоит из длительного подъема по карьерной лестнице, который сопровождается постепенным развитием его потенциала и опыта. Следовательно, занимаемая должность меняется на более сложную и высокоплачиваемую. На определенном этапе работник занимает высокую, по его мнению, должность и стремится удержаться в ней в течение длительного периода времени. В конце трудовой жизни работника происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Карьера модели «трамплин» характерна для периода застоя в экономике, когда люди занимали определенную должность в течении 20-25 лет. Также данная модель является характреной для персонала, который не ставит перед собой жизненных целей, связанных с продвижением по карьерной лестнице. В силу личных интересов, небольшой нагрузки, благоприятного корпоративного климата, приобретенного признания со стороны окружающих, работников вполне может устраивать занимаемая должность, и они готовы оставаться на ней до выхода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть также приемлемой в условиях рыночной экономики для большого количества специалистов и служащих [10].

2) «Лестница». Данная модель карьеры предполагает, что каждая ступень служебной карьеры представляет собой определенную должность, занимающую работником определенное время, например, не более 3 лет. Этого срока достаточно для того, чтобы хорошо изучить новую должность и проработать на ней с полной отдачей. С ростом квалификации, развитием своих умений, навыков и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по карьерной лестнице. Новую должность работник может занять только после повышения квалификации. Верхней ступени карьерной лестницы работник достигнет, когда его потенциал максимально раскрыт, когда накоплен большой профессиональный опыт и приобретены высокая квалификация, профессиональные знания и умения (рис.2) [13].

Модель деловой карьеры «лестница» менеджера по персоналу

Рисунок 2 – Модель деловой карьеры «лестница» менеджера по персоналу
(анимация: 6 кадров, 10 циклов повторения, 152 килобайта)

3) «Змея». Эта модель карьеры подходит как для руководителей, так и для специалистов. Она предусматривает горизонтально-вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, причем каждую из них он занимает непродолжительное время (1-2 года). Прежде чем стать директором предприятия, работник в течение 6-9 лет работает заместителем директора и изучает важные апсекты деятельности на данной должности. Преимуществом данной модели является возможность удовлетворения потребности работника в изучении интересующих его функций управления в организации и приобретении соответствующих навыков и знаний. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, четкую систему назначений, перемещений и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может привести к негативным последствиям. Часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности, поэтому они могут принять такую модель деловой карьеры болезненно. Ранее такая система использовалась многими руководителями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

4) «Перепутье». Данная модель предполагает прохождение работниками организации комплексной оценки, которая проводится по истечении фиксированного или переменного срока работы. По результатам такой оценки принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Такая модель карьеры характерна для предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта [7].

3.3 Механизм управления карьерой персонала на современном предприятии

Механизм управления карьерой персонала на предприятии – это совокупность средств и методов, которые обеспечивают развитие профессионального потенциала личности и способов его реализации в интересах как человека, так и самого предприятия. Это совокупность средств воздействия кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии. Средств воздействия на персонал в организации много, поэтому сложно провести границу, разделяющую воздействие различных средств на личность в процессе реализации такой специфичной технологии, как управление карьерой. Но все же можно выделить основные элементы механизма управления карьерой персонала: отбор, развитие, обучение персонала, а также работа с кадровым резервом. К ним также относятся технологии изучения содержания, характера и условий труда персонала с целью оперативного решения проблем организационного развития. Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом.

В современных условиях одним из важнейших элементов механизма управления карьерой персонала является работа с кадровым резервом. Каждой организации необходимо четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв – группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [10].

В механизме управления карьерой персонала работа с кадровым резервом предполагает такие этапы:

1) анализ имеющейся и перспективной потребности в кадровом резерве;

2) формирование и составление списка кадрового резерва;

3) подготовка кандидатов.

Таким образом, формирование кадрового резерва – это не отдельный процесс, а составная часть целостной системы управления карьерой (рис. 3).

Взаимосвязь формирования кадрового резерва с процессами управления карьерой

Рисунок 3 – Взаимосвязь формирования кадрового резерва с процессами управления карьерой

Целями формирования кадрового резерва являются:

- предотвращения кризисной ситуации в случае ухода сотрудника с ключевой должности;

- удержание и мотивирование талантливых руководителей;

- снижение затрат на поиск и подбор нового персонала;

- обеспечение предприятия резервом профессионального и эффективного персонала.

Выделяют внешний и внутренний кадровый резерв. Внешний может быть сформирован на базе резюме специалистов, которые отвечают требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся должность. Внутренний – формируется из персонала организации, обладающего высоким управленческим потенциалом и способного к быстрому развитию.

Формирование кадрового резерва состоит из следующих этапов:

- анализ должностей, находящихся в зоне риска;

- разработка профиля должности;

- оценка и отбор кандидатов;

- разработка индивидуальных планов развития;

- назначение на новую должность.

Определение целей, задач резерва, качественной и количественной потребности в персонале, четкое следование принципам формирования резерва – это и является политикой предприятия в области кадрового управленческого резерва [2]. Система работы с кадровым резервом должна быть тесно связана с процессом управления карьерой персонала, она должна показывать справедливость оценки труда, возможность дальнейшего профессионального и должностного роста и морального удовлетворения работой, повышение материального благосостояния. Главное задачей формирования кадрового резерва является стабильная работа трудового коллектива с последующим увеличением технико-экономических показателей и социально-психологического климата в коллективе при смене руководства. Кадровый резерв выполняет эту задачу, если он включен в механизм управления карьерой, поэтому современные организации создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей и рассматривают эту систему как стратегически важную задачу. Благодаря кадровому резерву в организации происходит естественное обновление персонала, это действительно мощный ресурс в руках руководителя: за счет оптимизации процесса набора и обучения персонала, гарантированного замещения ключевых должностей, он позволяет достигнуть значительной экономии средств. Также определяет развитие организации, ее конкурентоспособность в новых экономических условиях [4]. Таким образом, формирование кадрового резерва играет важную роль механизме управлении деловой карьерой персонала.

Также значимым элементом механизма управления карьерой является развитие персонала. Развитие персонала – это процесс целенаправленного изменения качеств, навыков и способностей работников для их подготовки к выполнению новых производственных функций, смене должностей, решению новых задач, который направлен на преодоление несоответствия требований к работнику и его реальным возможностям. Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников, выявление их скрытых возможностей, для решения личных задач и задач в области деятельности и развития организации.

Важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации видов развития персонала, от которой зависит понимание роли и места развития персонала в организации. Так как методы, с помощью которых может осуществляться развитие персонала, достаточно разнообразны, обуславливается наличие множества классификационных признаков и, соответственно, классификаций развития в зависимости от ряда факторов.В современных условиях к факторам, влияющим на необходимость развития персонала в организации, следует отнести:

- высокую конкуренцию на различных рынках в условиях глобализации и интеграции экономики;

- стремительное развитие новых информационных технологий;

- системное, комплексное решение проблем управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

- участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

- наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Таким образом, развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессиональных навыков персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, так как это способствует не только совершенствованию качеств самого человека, но и повышению конкурентоспособности организации, в которой он работает [6].

Еще одним неотъемлемым элементом механизма управления карьерой является обучение персонала. Этот элемент требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию знаний, возможностей и поведенческих аспектов работников. При выборе методов обучения персонала следует учитывать возможности организации, внешние и внутренние условия. Обучение персонала может осуществляться как на рабочем месте, так и вне его. В зависимости от этого выделяют следующие методы:

1) Методы обучения на рабочем месте:

Наставничество – практическое обучение на рабочем месте, проводимое более опытным, высококвалифицированным сотрудником (наставником). Этот метод обычно применяется по отношению к новым сотрудникам. Его цель – помочь новичкам адаптироваться в коллективе, приобрести практические навыки, необходимые для выполнения трудовых обязанностей, способствовать их всестороннему профессиональному развитию.

Производственный инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте, которое может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он достаточно широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация – горизонтальное перемещение сотрудников с одной должности на другую в пределах организации, для изучения другой профессии, приобретения новых навыков. Ротация также помогает избавить сотрудника от рутины, мотивировать его к саморазвитию.

Делегирование – передача полномочий (или их части) руководителя сотрудникам для достижения каких-либо конкретных целей компании. С помощью делегирования работники включаются в процесс принятия стратегических решений, самореализуются. У них появляется ощущение значимости не только в глазах руководства, но и всего коллектива. Этот метод позволяет выявить потенциал сотрудников, раскрыть их способности, повысить трудовую мотивацию работников, снизить текучесть, повысить квалификацию персонала.

Таким образом, обучение на рабочем месте связано с производственными функциями и дает возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Однако, при низкой стоимости и простоте обучение на рабочем месте может оказаться неэффективным при недостатке знаний, времени, ответственности или авторитета у более опытных коллег [11].

2) Методы обучения вне рабочего места:

Прослушивание лекций – лектор излагает материала в короткий срок, работая с большой группой слушателей одновременно.

Участие в деловых играх – обучение поведению и навыкам в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров. При этом сотрудники могут выявить свои слабые и сильные стороны, оценить позиции и реакции других участников, развить навыки общения, а также разобраться в конкретных рабочих ситуациях.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) – предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма. Для эффективного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов развития.

Участие в конференциях, семинарах – активный метод развития, предполагающий участие в дискуссиях. Развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

Метод обучения руководящих кадров – основан на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

Рабочая группа – создается группа специалистов, которая разрабатывает конкретные предложения решения проблем управления организацией. Метод развивает способности работы в группе, навыки принятия решений.

Обучение персонала вне рабочего места формирует новые поведенческие и профессиональные компетенции персонала. Оно проводится опытными специалистами с использованием современной информации, но связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников). Универсального метода обучения не существует, поэтому для плана продвижения по карьерной лестнице следует разрабатывать программу, которая будет включать в себя комбинации различных методов [15].

Оценить эффективность механизма управления деловой карьерой персонала можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления компанией;

- повышение производительности труда;

- снижение текучести кадров;

- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы на предприятии [14].

Эффективный механизм управления деловой карьерой персонала положительно влияет на результаты деятельности предприятия: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов, повышение стабильности кадров.

Выводы

В процессе написания работы были изучены основные понятия, сущность и технологии механизма управления карьерой персонала на современном предприятии. Проанализировав их можно сделать вывод, что существует множество технологий управления карьерой, которые широко доступны для использования в организациях. Но, к сожалению, многие предприятия использую типичные устоявшиеся технологии, которые не дают желаемого результата, возможности индивидуального роста, продвижения по карьерной лестнице. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате развития, но и мотивацию работников к выполнению своих производственных функций.

Поэтому дальнейшие исследования будут направлены на разработку совершенствования механизма управления карьерой персонала, который будет эффективным и результативным для деятельности предприятия.

При написании данного реферата магистерская работа еще не завершена. Окончательное завершение: май 2018 года. Полный текст работы и материалы по теме могут быть получены у автора или его руководителя после указанной даты.

Список источников

  1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.
  2. Маслова В.М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 492 с.
  3. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 513 с.
  4. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева, Н.И. Саломатинa. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 432 с.
  5. Cотникова C.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. / C.И. Cотникова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 328 с.
  6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2002. – 272 с.
  7. McDaniels, C. Counseling for career development: theories, resources, and practice / С. McDaniels. – San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1992. – 463 p.
  8. Hansen L.S. New goals and.strategies for vocational guidance and counseling / L.S.Hansen. – International Journal for the Advancement of counseling, 1981. – 21 p.
  9. Gysbers N.C. Career counseling: Skills and techniques for practitioners / N.C. Gysbers. – NJ: Prentice-Hall, 2008. – 192 p.
  10. Super D.E. Career education and the meaning of work / D.E. Super. – Washington: U.S. Office of Education, 2006. – 147 p.
  11. Аверин Н.А. Социальная политика и ответсвенность предприя / Н.А. Аверин. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008. – 96 с.
  12. Силбер Ли. Планирование деловой карьеры персонала / Ли. Силбер, пер. с англ. – М.: Гардарика, 2010. – 200 с.
  13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 405 с.
  14. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 699 с.
  15. Герш М.В. Современные методы обучения персонала [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://lexandbusiness.ru/view-article.php?id=6402.